KPI менеджера по продажам: как считать и за что платить премию

Чем KPI менеджера по продажам отличается от KPI отдела и KPI РОПа

KPI отдела - это агрегат: средняя конверсия, суммарная выручка, общий процент выполнения скрипта по всем разговорам сразу. KPI менеджера - разбивка того же самого до одного конкретного человека, и именно на этом уровне становится видно то, что тонет в среднем по больнице.

KPI руководителя отдела продаж - отдельная история: РОПа оценивают не по личным звонкам, а по тому, как он организовал работу отдела, нанял и обучил команду. Менеджер - другая роль: у него нет подчинённых, есть только его собственные разговоры с клиентами, и KPI должен измерять именно их.

На практике многие компании считают только одну общую цифру - план по выручке на отдел - и делят премию пропорционально вкладу. Проблема в том, что вклад в выручку зависит не только от менеджера: сезон, качество лида, цена продукта - три фактора, на которые он не влияет напрямую. KPI менеджера должен ловить то, чем он управляет сам, а не то, что случается вокруг него.

Из чего состоит KPI менеджера по продажам: результат и процесс

Есть смысл разделить показатели менеджера на две группы. Первая - результат: закрытые сделки, выручка, конверсия из звонка в оплату. Вторая - процесс: что менеджер делает внутри самого разговора, до того как сделка закрылась или сорвалась.

Метрики результата видно сразу в CRM, поэтому их считают почти все. Метрики процесса требуют разбора содержания разговоров, а не отчёта по этапам сделки - поэтому их считают в разы реже, хотя именно они объясняют, почему результат такой, а не другой.

Система KPI, построенная только на результате, отвечает на вопрос «сколько денег принёс менеджер в этом месяце». Она не отвечает на вопрос «почему один менеджер приносит вдвое больше при том же числе звонков» - а без этого ответа управлять премией сложно: непонятно, за какое конкретно действие она платится.

Пример расчёта KPI менеджера по продажам

Рабочая схема - не одна цифра, а несколько показателей с весом, где итоговый процент определяет размер премии сверх оклада. Ниже - пример на пять показателей, который можно взять за основу и подставить свои цифры плана.

Показатели, которые обычно не считают, хотя они дают наибольший разрыв

В одном из реальных разборов (SaaS-платформа для партнёрских программ, 1 800 звонков за полтора года) один менеджер вёл 72% всех звонков компании - и конвертировал вдвое хуже второго по объёму: 17% против 35%. По плану и по числу звонков в CRM оба менеджера выглядели одинаково «в работе» - разница была видна только внутри самих разговоров.

В этом же кейсе нашлись два конкретных действия внутри звонка с измеренным вкладом в конверсию. Показ продукта прямо во время разговора поднимал запись на демонстрацию с 20% до 77% - в 3,8 раза - и применялся не в каждом звонке. Повторное касание тёплого лида, который не ответил сразу, поднимало запись с 19% до 48% - в 2,5 раза, а 229 таких лидов остались без второго звонка вообще.

В разборе клиники снижения веса (874 звонка и 24 001 переписка за два месяца) разрыв между лучшим и худшим оператором составил 46 процентных пунктов конверсии в запись - 78% против 32% - при сопоставимом объёме звонков. Причина не в характере, а в том, что один оператор отрабатывал возражения, а другой пропускал этот момент разговора - приём применялся лишь в каждом пятом звонке, хотя давал плюс 42 процентных пункта к конверсии, когда его применяли.

Ни одна из этих цифр не появляется в стандартном отчёте менеджера. План выполнен или нет - видно сразу. Какой конкретно приём менеджер применяет, а какой пропускает - видно только при разборе самих разговоров, а не отчёта об их количестве.

Если взять двух ваших менеджеров с одинаковым планом и одинаковым числом звонков в этом месяце - уверены, что разница между ними видна не только в итоговой сумме, но и в том, что каждый из них говорит клиенту?

Что происходит, когда KPI менеджера - это только план

Если единственный показатель - план продаж, премия превращается в лотерею по итогам месяца, а не в инструмент управления. План выполнен на 95% - и непонятно, это менеджер отработал хуже или ему в этом месяце достались более холодные лиды.

План - метрика конца периода. Она показывает следствие и ничего не говорит о причине. Если менеджер весь месяц пропускал повторное касание тёплых лидов, план это покажет только постфактум, когда сделки уже потеряны и что-то изменить в этом же месяце уже нельзя.

Более подробно, из чего вообще складывается план отдела и почему его невыполнение не всегда вина одного человека - в статье план отдела продаж: как составить. Здесь важно другое: премия одного менеджера не должна зависеть только от той же самой цифры, за которую отвечает весь отдел целиком.

Как выбрать лучший набор KPI для менеджера по продажам

Универсального «лучшего» набора KPI не существует - он зависит от длины цикла сделки и от того, что менеджер физически контролирует. Но два правила работают в любой нише.

Первое: в наборе должна быть хотя бы одна метрика процесса, а не только результата - иначе премия объясняет только то, что уже случилось, и не помогает поменять что-то до конца месяца.

Второе: количество показателей стоит держать в пределах четырёх-шести. Больше десяти показателей размывают фокус - менеджер не помнит, за что именно борется в моменте разговора, и в итоге ориентируется только на самый крупный вес - обычно план.

Соотношение веса можно менять по нише: в длинном B2B-цикле сделки стоит выше поднять вес процессных метрик, потому что результат по конкретному клиенту виден не в этом месяце, а через несколько.

Как ввести систему KPI менеджера по продажам без споров

Самая частая ошибка - объявить новую систему KPI с первого числа и сразу считать по ней деньги. Менеджеры воспринимают это как урезание зарплаты, сильные начинают искать работу, а через два месяца всё возвращается к «проценту от плана». Порядок, который работает, занимает один-два месяца.

1. Договоритесь о едином подсчёте цифр. Что считается сделкой - подписанный договор или оплата, считаются ли дожатые сделки прошлого месяца, как засчитывается сделка, которую начал один менеджер, а закрыл другой. Пока каждый считает по-своему, спор о премии неизбежен.

2. Выберите 4-6 показателей из таблицы выше и проверьте, что у каждого есть источник цифры. Нет источника - показатель ждёт.

3. Первый месяц считайте KPI без привязки к деньгам и показывайте каждому менеджеру его цифры раз в неделю. Так видно реальный уровень, и план по каждому показателю ставится по факту, а не по ощущению.

4. Зафиксируйте письменно веса, формулы и срок, до которого правила не меняются. Со второго месяца премия считается по формуле.

Как проверить, что цифры KPI у вас реальные, а не усреднённые

Показатели результата - план, выручка, число сделок - всегда точные: они автоматически считаются в CRM. Показатели процесса - выполнение скрипта, применение конкретного приёма, повторное касание - обычно оцениваются на глаз, по выборочной прослушке нескольких звонков в месяц.

Ручной контроль качества в среднем закрывает 5-20% звонков: при среднем звонке в 40 минут один специалист успевает разобрать 5-6 звонков в день, и прослушать вручную все звонки отдела за месяц физически нельзя. Значит, показатель процесса в KPI менеджера обычно строится на нескольких случайно выбранных разговорах, а не на всех.

Если KPI менеджера считается по выборке в 5-10% звонков, есть риск, что премия платится за впечатление от нескольких удачных разговоров, а не за реальную картину месяца. Узнать, какой процент скрипта менеджер выполняет на самом деле - а не по выборке, - можно, разобрав 100% его звонков и переписок за период, а не пять случайных.

Сколько звонков каждого менеджера реально прослушивается у вас в месяц - и кто именно их слушает?