KPI руководителя отдела продаж глазами собственника: за что премировать РОПа
Вы - собственник или директор компании услуг или B2B со средним чеком от 100 000 ₽. У вас есть руководитель отдела продаж, и у него есть план. Вопрос, который встаёт в конце каждого месяца: план выполнен на 94% - это премия или нет? А если план сделали два сильных менеджера, которых РОП не нанимал и не учил? KPI руководителя отдела продаж - это ответ на вопрос, за что именно вы платите этому человеку сверх оклада: за цифру в CRM, за удачный сезон или за то, что отдел работает без вашего участия. Эта статья - пара к разбору KPI маркетолога: там - за что платить маркетингу, здесь - за что платить РОПу. Метрики самого отдела - конверсия, выполнение скрипта, разрыв между менеджерами - разобраны отдельно в статье про KPI отдела продаж, здесь их не повторяем. Ниже - показатели руководителя отдела продаж, сборка премии, ошибки мотивации и чтение отчёта.
Почему план отдела - не KPI руководителя отдела продаж
В большинстве компаний услуг мотивация РОПа устроена одинаково: оклад плюс процент от выручки отдела или премия за выполнение плана. Формально это KPI. По сути - ставка на то, что если отделу повезёт, РОПу тоже повезёт.
План отдела складывается из трёх вещей, и только одна из них - зона РОПа. Сколько заявок пришло - это маркетинг. Готов ли рынок платить ваш чек в этом сезоне - это рынок. Что менеджеры делают с каждой заявкой - вот единственное, чем РОП управляет напрямую.
Если премия РОПа привязана только к плану, вы платите за все три составляющие сразу. В хороший сезон РОП получает премию за работу маркетолога. В плохой - лишается её за просадку рынка, хотя отдел работал лучше, чем год назад. И в том, и в другом случае связь между деньгами и его работой пропадает.
Что именно РОП контролирует внутри отдела и почему выборочная прослушка звонков этого не показывает - разобрано в статье что реально контролировать руководителю отдела продаж. Здесь - другой вопрос: как собственнику оценить самого РОПа.
За что собственник платит РОПу: три зоны ответственности
Прежде чем выбирать показатели, стоит договориться с самим собой, за что вы вообще держите этого человека. Обычно ответ раскладывается на три зоны, и премия должна отражать все три, а не одну.
Результат: договоры против планки
Первая зона - деньги. Для компании услуг с длинной сделкой и рассрочкой главная цифра результата - заключённые договоры против планки на период, а не касса: оплата отстаёт от подписания на недели и месяцы, и премировать РОПа по кассе значит платить ему за работу бухгалтерии и прошлого квартала.
Касса остаётся второй цифрой - она проверяет, что договоры не расторгаются и не зависают. Но в KPI руководителя отдела продаж на первом месте стоят договоры.
Люди: кого он нанял, удержал и вырастил
Вторая зона - состояние команды. Укомплектован ли отдел, сколько менеджеров ушло за период, сколько новичков вышли на план в срок, насколько велик разрыв между лучшим и худшим по конверсии. Если план сделали два человека из семи, а остальные пять сидят на окладе, РОП этим отделом не управляет - он ждёт результата от двух звёзд.
Система: работает ли отдел без собственника
Третья зона - управляемость. Есть ли план по каждому менеджеру, есть ли еженедельный разбор, соблюдается ли скрипт, сходится ли прогноз РОПа с фактом. Это самая недооценённая зона: собственник обычно замечает её, только когда сам оказывается втянут в отдел - подхватывает сделки, разруливает конфликты, звонит клиентам вместо менеджеров.
Простой тест на эту зону - две недели отпуска собственника. Если отдел за это время не просел, система есть. Если продажи держатся на ваших звонках, вы платите РОПу за должность, а не за управление.
Показатели руководителя отдела продаж: таблица для собственника
Ниже - набор показателей, из которого собирается KPI для руководителя отдела продаж. Не все семь нужны сразу: обычно берут три-четыре, по одному-два на каждую зону. Отдельно указано, откуда берётся цифра - если источника в компании нет, показатель пока в KPI не ставят.
| Показатель | Зона | Что показывает собственнику | Откуда цифра |
|---|---|---|---|
| Договоры против планки | Результат | Сколько договоров заключил отдел за период относительно плана | CRM, статус «договор подписан» |
| Конверсия из встречи в договор по отделу | Результат | Как отдел работает с уже тёплым клиентом - зона, которая не зависит от маркетинга | CRM, этапы «встреча» и «договор» |
| Точность прогноза | Система | Насколько цифра, которую РОП назвал в начале месяца, совпала с фактом | Прогноз РОПа в начале периода + факт CRM |
| Разрыв между лучшим и худшим менеджером | Люди | Управляет ли РОП всем отделом или ждёт результата от звёзд | Конверсия по каждому менеджеру, не по отделу в среднем |
| Доля выполнения основных пунктов скрипта | Система | Работает ли то, что прописано, в самих разговорах | Разбор звонков - выборкой или на всём объёме |
| Доля тёплых лидов с повторным касанием | Система | Не бросает ли отдел заявки после первого недозвона | CRM, задачи по контактам без ответа |
| Укомплектованность и выход новичков на план | Люди | Наймёт ли РОП замену сам, и сколько ждать результата от новичка | Штатное расписание, план по менеджеру |
Какие показатели отдела продаж брать в KPI РОПа, а какие оставить отделу
Показатели отдела продаж и показатели руководителя отдела продаж - не одно и то же. Число звонков в день, число встреч, средний чек - метрики менеджеров: РОП управляет ими каждый день, но в его личный KPI они не идут, иначе премия руководителя превращается в сумму премий подчинённых.
В KPI РОПа идёт то, на что влияет только он: разрыв между менеджерами, точность прогноза, укомплектованность, выполнение скрипта по отделу в целом. Полный набор метрик отдела - в статье какие KPI отдела продаж считать.
Как собрать премию РОПа: фикс, бонус, пороги, веса
Премия РОПа собирается из четырёх элементов. Порядок важен: сначала фикс и порог, потом веса и бонус. Если начать с процента от выручки, всё остальное уже не пристроить.
Фикс: за что платится оклад
Фикс закрывает управленческую рутину: планёрки, разбор сделок, найм, обучение, отчёт собственнику. Оклад платится за то, что система в отделе работает каждую неделю, - гарантированного минимума «за присутствие» в нём нет. Если фикс слишком мал, РОП начнёт продавать сам, чтобы добрать доход, - и перестанет управлять.
Ориентир по рынку стоит проверять по своему региону и нише. Для понимания порядка цифр: в кейсе БФЛ-компании на нашем сайте руководитель отдела продаж или отдела контроля качества оценивался от 250-300 000 ₽ в месяц - и это без гарантии, что он физически прослушает 10 000 звонков.
Порог: ниже которого бонуса нет
Порог - это уровень выполнения плана по договорам, ниже которого бонусная часть не выплачивается вообще. Без порога процент от выручки платится и при 60% плана, и при 110% - просто в разном размере, и у РОПа нет причины напрягаться ради последних 20%.
Порог выбирается по истории отдела, не по желанию: смотрите выполнение плана за последние 6-12 месяцев и ставьте порог там, где отдел оказывался в худшие, но не провальные месяцы. Верхний потолок бонуса - отдельное решение: без потолка РОП заинтересован в перевыполнении, с потолком - в равномерности. Для компании с ограниченной пропускной способностью юристов или производства потолок оправдан.
Веса: сколько процентов бонуса на какой показатель
Веса распределяют бонус между тремя-четырьмя выбранными показателями. Правило одно: у главного показателя вес не меньше половины, у любого другого - не меньше 15%. Показатель с весом 5% никто не замечает - его либо убирают, либо переносят в условия выплаты (выполнен - бонус есть, не выполнен - бонуса нет).
Пример распределения (цифры условные, для иллюстрации): договоры против планки - 50%, конверсия из встречи в договор - 20%, точность прогноза - 15%, разрыв между менеджерами - 15%. Каждый показатель считается отдельно: выполнен на 90% - взял 90% своей доли бонуса, ниже порога - ноль по этой доле.
Пример расчёта премии РОПа за месяц
Цифры условные, для иллюстрации формата: бонусный фонд РОПа за месяц - 100 000 ₽, порог по договорам - 85% плана, порог по разрыву между менеджерами - 15 процентных пунктов.
Таблица показывает, как четыре показателя с весами превращаются в одну сумму. Собственник видит, за что начислена каждая часть, а РОП - какой показатель тянет его премию вниз.
| Показатель | Вес | План | Факт | Выполнение | Начислено, ₽ |
|---|---|---|---|---|---|
| Договоры против планки | 50% | 40 | 38 | 95% | 47 500 |
| Конверсия из встречи в договор | 20% | 30% | 24% | 80% | 16 000 |
| Точность прогноза (отклонение) | 15% | ≤ 10% | 8% | 100% | 15 000 |
| Разрыв между менеджерами | 15% | ≤ 15 п.п. | 22 п.п. | ниже порога | 0 |
| Итого | 100% | 78 500 |
Что собственник видит в этой таблице
Отдел почти выполнил план по договорам, а премия вышла 78,5% фонда - и понятно, почему: конверсия из встречи просела, а разрыв между менеджерами вырос выше допустимого. Это уже не спор «платить или нет», а конкретный разговор о двух показателях.
Если бы премия считалась процентом от выручки, эта же ситуация выглядела бы как «план почти сделан, всё нормально». Разрыв в 22 процентных пункта между менеджерами никто бы не заметил до тех пор, пока лучший из них не уволился.
Ошибки мотивации РОПа, которые встречаются чаще всего
Ошибки ниже не про жадность собственника и не про лень РОПа. Это типовые схемы, которые кажутся логичными в момент найма и начинают вредить через два-три месяца.
Процент от выручки без порога и весов
Самая распространённая схема. РОП получает свой процент при любом результате, и его доход растёт вместе с рынком и рекламным бюджетом, а не с его управлением. В хороший год собственник переплачивает, в плохой - РОП уходит первым, потому что его доход упал не по его вине.
Премия РОПу за личные продажи
Если РОП получает процент со своих сделок, он будет продавать сам - и забирать лучшие заявки у отдела. Отдел при этом не растёт, а собственник получает дорогого менеджера с должностью руководителя. Личные продажи РОПа допустимы как исключение в маленьком отделе, но не как часть его KPI.
Десять показателей с весом по 10%
Когда KPI для руководителя собирают из всего, что можно измерить, ни один показатель не весит достаточно, чтобы на него смотреть. РОП оптимизирует то, что проще, и формально выполняет половину списка. Три-четыре показателя с внятными весами работают лучше десяти.
Правила меняются задним числом
План подняли в середине месяца, потому что «слишком легко выполняется». Порог пересмотрели по итогам квартала, потому что премия вышла слишком большой. После первого такого случая РОП перестаёт верить любой формуле и начинает торговаться за каждый месяц отдельно.
Штраф вместо бонуса
Схема «оклад минус удержания за невыполнение» выглядит строгой, а работает наоборот: РОП защищает оклад, а не растит результат. Прячет проблемы в отчёте, объясняет просадку рынком и лидами. Бонус за рост даёт ему причину показать собственнику проблему раньше, чем она стала провалом.
Разбор
Не сходится, за что платить РОПу?
За 30 минут на созвоне-знакомстве можно свериться, какие три показателя реально отражают работу вашего РОПа, есть ли под них цифры в CRM и звонках, и где сейчас премия платится за рынок, а не за управление.
Как собственнику читать отчёт РОПа
Отчёт РОПа, как и отчёт маркетолога, отвечает на вопрос «где мы относительно планки и что этому мешает» - перечень того, что делал отдел, туда не входит. Нормальный отчёт за неделю читается за десять минут и содержит четыре блока: договоры план/факт и прогноз до конца месяца; конверсия из встречи в договор по каждому менеджеру, не по отделу; что изменилось в скрипте, разборе или составе команды; какой один показатель РОП вытягивает на следующей неделе и как поймёт, что получилось.
Отдельно проверьте, чем подтверждён отчёт. «В продажах всё в порядке» на основании CRM и «в продажах всё в порядке» на основании разбора самих звонков - два разных утверждения, и в реальных разборах они регулярно расходятся.
Что отчёт РОПа не показывал в двух реальных разборах
В БФЛ-компании с оборотом более 1 млрд ₽ в год отдел контроля качества из 4 сотрудников слушал вручную около 5% звонков - 9 500 в месяц не слушал никто. Отчёт по продажам был в порядке. Разбор всего объёма показал, что партнёрская программа, которая даёт 40-50% выручки в этом сегменте, упоминалась в 5,5% звонков вместо требуемых 100% - за первый месяц долю подняли до 10%, и это стало точкой роста на 16 млн ₽ в месяц.
На заводе композитных материалов до лица, принимающего решение, доходили 119 из 2 920 звонков - 4%. Главной причиной потерянных сделок оказался нецелевой контакт: 59% сделок, 110 штук, менеджеры вели не с тем клиентом. По отчёту это выглядело как «низкая конверсия холодного обзвона».
Ни один из этих РОПов не скрывал цифр. Он их просто не видел - потому что источником отчёта была CRM и выборочная прослушка, а не разговоры целиком. Что именно проверять в таком отчёте - в статье про контроль отдела продаж.
С чего начать, если KPI руководителя отдела продаж ещё нет
Вводить KPI РОПа с понедельника, не имея цифр за прошлые месяцы, - самый быстрый способ его потерять. Порядок ввода занимает один-два месяца и выглядит так.
1. Договоритесь о планке по договорам на квартал и разложите её по менеджерам - как это делается, разобрано в статье как составить план отдела продаж.
2. Выберите три-четыре показателя из таблицы выше - по одному на каждую зону - и проверьте, что у каждого есть источник цифры. Нет источника - показатель ждёт.
3. Один месяц считайте эти показатели без привязки к деньгам. Так вы увидите реальный уровень и поставите порог по факту, а не по ощущению.
4. Зафиксируйте письменно фикс, порог, веса и период пересмотра - не раньше, чем через квартал. Подпишите оба.
5. Со второго месяца считайте премию по формуле и разбирайте отчёт РОПа раз в неделю по четырём блокам выше.
Это дольше, чем «назначить процент и посмотреть». Но KPI руководителя отдела продаж без порога и без истории живёт до первого спорного месяца - а потом возвращается тот же процент от выручки, с которого всё начиналось.
Разбор
Если отчёт РОПа и ваши ощущения от отдела расходятся
Это уже не вопрос одной формулы премии, а вопрос того, что реально происходит в разговорах отдела. В консалтинговом агентстве по маркетингу и продажам мы начинаем с картины правды по вашим данным: воронка «заявка - договор - оплата», разбор звонков на всём объёме, аудит мотивации менеджеров и РОПа - и только потом формула, которую можно подписать.
Вопросы и ответы
Один показатель результата - договоры против планки на период - и два-три показателя, на которые влияет только РОП: конверсия из встречи в договор по отделу, разрыв между лучшим и худшим менеджером, точность прогноза. У главного показателя вес не меньше половины бонуса.
Проверьте, за что на самом деле получает премию ваш РОП
- Есть ли в мотивации РОПа порог, ниже которого бонус не платится, - или процент капает при любом результате?
- Входит ли в KPI руководителя отдела продаж хотя бы один показатель по людям - разрыв между менеджерами, укомплектованность, выход новичков на план?
- Меняли ли вы план, порог или веса задним числом хотя бы раз за последний год?
- Чем подтверждён последний отчёт РОПа - CRM и выборочной прослушкой или разбором разговоров целиком?
Автор
Илья Ермолаев - 8 лет в наведении порядка в операционных и коммерческих системах, включая позицию CMO в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽/мес за 9 месяцев, договоров - со 138 до 298/мес, бюджет при этом снизился на 22%). «Рентген продаж» - продукт, выросший из личного опыта.
Похожие материалы
Банкротство физлиц
Из 10 000 звонков в месяц слушали 500. Мы стали слушать все - и нашли точку роста на 16 млн ₽ в месяц →