Текучка кадров: почему уходят сильные и что с этим делает руководитель

Текучка кадров: как её посчитать и когда цифра говорит о проблеме

Текучка кадров - показатель, который считают по простой формуле: число уволившихся за период делят на среднесписочную численность за тот же период и умножают на 100%. Период обычно - год; для быстрой проверки можно посчитать и за квартал, а результат умножить на четыре.

Нормальной считается текучка в районе 10-15% в год - такой уровень есть почти в любой компании просто из-за естественной смены людей: переезд, декрет, завершение проекта. Выше 20% в год - сигнал смотреть глубже. Выше 30% - в компании точно есть причина, которую стоит найти, а не ждать, что она пройдёт сама.

Единой нормы для всех отраслей и ролей нет: в рознице и колл-центрах текучка выше по природе работы, в ролях с длинным циклом обучения - обычно ниже. Сравнивать показатель лучше не со средним по рынку, а с тем же отделом год назад - так видно не абсолютный уровень, а то, растёт проблема или наоборот отступает.

Считать текучку по отделам отдельно - обязательно. Средняя цифра по компании маскирует и хороший, и плохой отдел одновременно: если в целом по компании 15%, а в отделе продаж 40%, прочитать это как «в целом всё нормально» может стоить дорого.

Полезно также разделять текучку по собственному желанию и текучку по инициативе компании - это разные сигналы. Массовое сокращение или завершение сезонного проекта искажают общую цифру, если их не выносить отдельной строкой: формально текучка выросла, а причина не имеет отношения к тому, держит ли компания людей, которых хочет удержать.

Почему уходят именно сильные сотрудники, а не слабые

Слабый сотрудник, который делает минимум, обычно никуда не торопится - ему и так удобно оставаться там, где с него не особо спрашивают. Сильный сотрудник, который тянет показатели и решает нестандартные задачи, уходит первым, если не видит, куда идёт результат его усилий.

Дело не в деньгах - хотя зарплата кажется самой понятной причиной уйти. Сильный сотрудник чаще уходит не потому, что ему мало платят, а потому что не видит связи между своей работой и тем, что происходит в компании дальше: решения принимаются без его цифр, предложения тонут, а оценивают его тем же способом, что и человека, который работает в два раза хуже.

Пока оценка работы непрозрачна, сильный и слабый сотрудник получают одинаковое внимание руководителя - а иногда слабый получает больше, потому что с ним «разговаривают», пока сильный просто делает свою работу. Разницу сильный замечает быстрее, чем кажется руководителю.

Пять причин текучки кадров, которые создаёт сам руководитель

Рынок труда и зарплаты - удобное объяснение, но реже оказываются главной причиной, чем кажется. Пять причин встречаются куда чаще - и все пять создаёт не рынок, а правила внутри самой компании:

- сотрудник не видит, по какой цифре оценивают его работу, - узнаёт о результате только на разборе ошибок;

- решения принимаются без его мнения, хотя он ближе всех к задаче, - предложения «уходят в стол»;

- усилия сильного и слабого сотрудника оцениваются одинаково - никакой разницы в поощрении нет;

- путь роста внутри компании не определён - непонятно, что нужно сделать, чтобы изменилась роль или оплата;

- руководитель лично закрывает узкие места команды вместо того, чтобы менять правило, из-за которого узкое место появляется снова, - сильный сотрудник видит, что компания тушит пожары, а не убирает причину.

Пример на первой причине: сотрудник приносит идею, которая должна поднять показатель, и узнаёт о реакции только тогда, когда идею без объяснения отклоняют на планёрке. После двух-трёх таких случаев человек перестаёт приносить идеи, а ещё через время перестаёт оставаться - дешевле уйти туда, где его вклад хотя бы заметят.

Каждая из пяти причин лечится не разговором «цените своих людей», а конкретным изменением правила: появляется цифра результата, появляется голос сотрудника в решении, появляется разница в оценке, появляется понятный путь роста, появляется правило вместо ручного тушения пожара.

Ложные решения: что пробуют раньше, чем находят причину

Когда текучка растёт, первое, что пробуют, - это ходы, которые выглядят логично, но саму причину не трогают.

Кейс: как текучка в отделе маркетинга упала с 72% до 18% без роста зарплат

В БФЛ-компании, где я работал директором по маркетингу, отдел маркетинга обновлялся почти полностью каждый год - текучка держалась на уровне 72% в год. Разные люди в разных ролях заходили и уходили, а причину каждый раз записывали как «не сошлись по деньгам» или «не потянул нагрузку».

Реальная причина была другой: ни один сотрудник не видел, по какой цифре оценивают его работу, и что происходит с результатом его усилий дальше. Решения о бюджете и приоритетах принимались без привязки к показателям конкретных людей - оценивали «на глаз», по общему ощущению от разговора на планёрке.

Когда у каждой роли появилась своя цифра и стало видно, чей результат двигает общий показатель, а чей - нет, ситуация изменилась не за счёт того, что людям стали платить больше. Изменилось то, что сотрудник видел: его цифра напрямую связана с тем, что происходит в компании дальше, и вклад не растворяется в общем отчёте.

У такой текучки есть и скрытая цена, которую редко считают отдельной строкой: новый человек на позиции обычно выходит на полную отдачу не в первую неделю, а через два-три месяца, и часть задач в это время заново объясняют вместо того, чтобы двигать их дальше. При текучке 72% в год отдел почти никогда не был в полном составе дольше нескольких месяцев подряд.

За 12 месяцев текучка в отделе упала с 72% до 18% в год. Фонд оплаты труда отдела при этом не вырос - изменилось не то, сколько платили, а то, что стало видно каждому, за что именно его оценивают.

Порядок, который снижает текучку кадров: от цели к доске прогресса

Подход, который сработал в кейсе выше и повторяется в разборе других компаний, начинается не с повышения зарплаты, а с общей цели. Сначала с руководителями направлений формулируется цифра года и образ результата - что должно измениться, а не только сколько должно вырасти.

Дальше цифра раскладывается вместе с командой на то, что реально при текущих ресурсах, - не спускается готовым планом, а обсуждается с теми, кто будет её исполнять. Сотрудник, который участвовал в разложении цели на свою часть, видит собственную цифру, а не абстрактный план компании.

Общая цифра и цифра каждого выносятся на доску прогресса, которую обновляют каждую неделю - не для отчёта перед руководителем, а чтобы сотрудник сам видел движение своего результата без напоминаний. Доска закрывает ровно ту причину текучки, которая стоит первой в списке выше: видимость результата.

Дальше - еженедельная сверка западающих зон: какая цифра отстаёт от плана и что мешает конкретному человеку её держать. Это не контроль ради контроля, а разговор про препятствие, которое можно убрать до того, как сотрудник решит, что проще уйти, чем бороться с правилом. Подробно про то, как формулировать такую общую цель, разобрано в статье про цели компании на год.

Доска прогресса работает, только если на ней немного цифр. Если на одного сотрудника выносят больше пяти-семи показателей, он путается и перестаёт их проверять сам - лучше одна понятная цифра на человека, которая обновляется каждую неделю, чем десять цифр, которые сверяют раз в квартал.

Текучка кадров в отделе продаж: почему она обычно выше

В отделе продаж текучка почти всегда выше, чем в среднем по компании, и часть причины - в самой природе работы: план на каждый месяц, прямая связь оплаты с результатом, быстрый цикл обратной связи «справился - не справился». Человек либо держит цифру, либо нет - и это видно быстрее, чем в любом другом отделе.

Вторая часть причины - собственная ошибка руководителя: найм без понятного плана первых 90 дней, отсутствие прозрачной методики оценки звонков и сделок, мотивация, которая не делает разницы между тем, кто тянет план, и тем, кто держится на одной крупной сделке в квартал. Подробнее про первые месяцы нового руководителя отдела - в статье про найм РОПа, а про мотивацию, которая различает результат, - в статье про мотивацию отдела продаж.

Сравнивать текучку отдела продаж с текучкой бухгалтерии или производства почти бессмысленно - разная природа работы даёт разную базовую цифру. Сравнивать стоит отдел продаж с отделом продаж - своим же год назад или с нормой для той же роли на рынке найма, а не с соседним отделом в той же компании.

Короткий цикл обратной связи работает и в обратную сторону: решение «остаться или уйти» сотрудник отдела продаж принимает быстрее, чем в других ролях - уже после одного заваленного месяца, а не после года общих ощущений от работы. Это аргумент за то, чтобы разбирать причину сразу после первого провала, а не ждать, пока она повторится несколько раз подряд.

Как проверить, что текучка под контролем, а не просто временно снизилась

Снижение текучки за один квартал может быть временным эффектом - новый набор ещё не успел разочароваться, а не результатом изменённого правила. Несколько сигналов показывают разницу:

- сотрудники с показателями выше среднего остаются дольше года, а не только первые три месяца, как новички;

- причина увольнения в разговоре называется конкретно, а не общей фразой «не моё»;

- текучка не скачет резко при смене одного конкретного руководителя направления - значит, держится не на одном человеке;

- доля увольнений именно сильных сотрудников по собственному желанию падает, а не только общее число увольнений;

- на разговоре перед уходом сотрудник соглашается говорить прямо, а не формально закрывает лист обхода.

Если хотя бы два из пяти сигналов не выполняются, снижение цифры - видимость, а не результат изменённого правила. Проверить, доходит ли контроль до уровня ежедневных задач без превращения в надзор, поможет статья про как контролировать сотрудников.

С чего начать снижать текучку кадров на этой неделе

1. Поднимите последние 10 увольнений за год и отметьте, сколько из них - сотрудники с результатом выше среднего.

2. Проверьте показатель по каждому отделу отдельно, а не по компании в целом - средняя цифра маскирует отдел, где уже критично.

3. Спросите трёх работающих сильных сотрудников, видят ли они цифру, по которой оценивают именно их результат.

4. Назовите одну цифру года для отдела, который теряет людей быстрее остальных, и обсудите её с командой, а не спускайте готовой.

5. Назначьте день, когда цифра каждого выносится на общую доску и обновляется без напоминания сверху.

Первый шаг не требует бюджета или нового найма в отдел кадров - достаточно поднять статистику за последний год и честно посмотреть, кто из уволившихся держал результат выше среднего. Дальше видно, с какого правила начинать.