Система мотивации отдела продаж: оклад, процент и надбавка без демотивации сильных
Система мотивации отдела продаж держится на трёх частях: оклад платит за дисциплину, процент - за договоры и оплаты, надбавка - за внедрение нового. Процент считают от планки стоимости договора, а не от рыночных цифр. В кейсе автора текучка упала с 72% до 18% в год не от роста зарплат, а от того, что людям стало видно, по каким цифрам оценивают их работу.
Мотивация отдела продаж - это не размер зарплаты, а правила, по которым менеджер понимает, за что именно ему платят. Одна и та же сумма может удерживать сильных людей или выталкивать их - всё зависит от того, как она собрана. Собственник компании услуг обычно сталкивается с одной из двух картин. В первой все менеджеры получают одинаковый процент, сильные тянут план, слабые живут на окладе, и через полгода сильные уходят туда, где их вклад заметят. Во второй схема мотивации менялась столько раз, что никто уже не помнит, как считается премия, и каждый конец месяца превращается в спор. В этой статье - из каких частей собрать систему мотивации менеджеров по продажам, какой процент платить менеджеру, за что давать надбавку, как мотивировать руководителя отдела продаж и как внедрить новую схему без ухода лучших людей.
Из чего состоит система мотивации отдела продаж
Рабочая система мотивации менеджеров по продажам в компании услуг обычно собирается из трёх частей. У каждой своя задача, и путаница между ними - главная причина, по которой схемы не работают.
Оклад - плата за дисциплину
Оклад платят за то, что менеджер делает каждый день независимо от результата конкретного месяца: обрабатывает заявки в срок, ведёт CRM, выходит на смену, соблюдает регламент. Оклад не должен зависеть от продаж, иначе он перестаёт давать спокойствие, ради которого существует.
Процент - плата за результат
Процент платят за то, ради чего существует отдел продаж: подписанные договоры и дошедшие до кассы деньги. Не за звонки, не за встречи и не за «активность» - это промежуточные шаги, за которые платят окладом или отдельными показателями в KPI.
Надбавка - плата за изменения
Надбавку платят за временную дополнительную работу: освоить новый скрипт, пройти тренажёр, участвовать в тестовой группе. Это самая недооценённая часть мотивации. Без неё любое изменение в отделе менеджеры воспринимают как дополнительную нагрузку за те же деньги.
Важно
Мотивация - это правила, а не сумма
Одна и та же зарплата может удерживать сильных или выталкивать их. Решает не размер выплат, а то, видит ли менеджер, за что ему платят и как его вклад отличается от вклада соседа.
Какой процент платить менеджеру по продажам
Вопрос «какой процент платить менеджеру по продажам» чаще всего пытаются решить сравнением с рынком. Проблема в том, что рыночный процент ничего не знает о вашей экономике: о среднем чеке, марже, стоимости заявки и доле договоров, которые приносят маркетинг и партнёры.
Правильный порядок обратный. Сначала собственник задаёт планку стоимости одного договора - сколько компания готова потратить на привлечение и продажу, чтобы оставаться в плюсе. Как её посчитать, разобрано в статье юнит-экономика компании услуг. Потом из этой планки вычитают расходы на маркетинг, и остаток - это бюджет отдела продаж на один договор: оклады, проценты, доля РОПа.
Ниже - условный расчёт для компании услуг. Цифры условные, для иллюстрации.
| Строка | Как считается | Пример (условно) |
|---|---|---|
| Средний чек договора | CRM или 1С | 150 000 ₽ |
| Планка стоимости договора | решение собственника по марже | 40 000 ₽ |
| Маркетинг на один договор | расход на маркетинг / договоры | 25 000 ₽ |
| Бюджет продаж на один договор | планка минус маркетинг | 15 000 ₽ |
| Оклады отдела на один договор | фонд окладов / договоры | 6 000 ₽ |
| Доля РОПа на один договор | часть оплаты РОПа / договоры | 2 000 ₽ |
| Остаток на процент менеджера | бюджет продаж минус оклады и РОП | 7 000 ₽ |
| Процент от суммы договора | остаток / средний чек | около 4,7% |
Оклад и процент менеджера: какое соотношение выбрать
Соотношение оклада и процента зависит от того, насколько результат зависит от самого менеджера. Если заявки приходят тёплые и договор во многом решает разговор - доля процента выше. Если цикл сделки длинный и в договоре участвуют юрист, эксперт или руководитель - выше доля оклада, иначе менеджер месяцами живёт без денег за сделки, которые ведёт.
Правило проверки простое: в плохой месяц сильный менеджер не должен получать меньше, чем готов терпеть, а в хороший слабый не должен получать столько же, сколько сильный.
Новичкам на первые месяцы обычно дают повышенный оклад или гарантированный минимум: пока человек учится, процент почти не работает как стимул. Важно заранее записать, когда гарантия заканчивается и по каким цифрам менеджер переходит на обычную схему.
Почему одинаковый процент всем демотивирует сильных
Одинаковый процент выглядит справедливым, но на деле он уравнивает людей с разным вкладом. Разрыв между менеджерами в одном отделе почти всегда больше, чем кажется собственнику.
В SaaS-компании из разбора один менеджер вёл 72% всех звонков и конвертировал вдвое хуже второго - 17% против 35%. В клинике разрыв между лучшим и худшим оператором составил 46 процентных пунктов при сопоставимом объёме звонков. В обоих случаях до разбора этот разрыв никто не видел (кейс SaaS-компании, кейс клиники).
Что работает вместо одного процента:
- ступени: до выполнения плана один процент, после - выше, чтобы каждый следующий договор был заметно выгоднее предыдущего;
- порог входа: процент начисляется после минимального числа договоров, чтобы оклад плюс процент не стали пособием для тех, кто не продаёт;
- процент с оплаты, а не с подписи, если у компании рассрочка - иначе менеджер не заинтересован довести договор до денег;
- отдельный бонус за сложные сегменты, если они есть: например, за работу с отложившими клиентами из базы.
За что платить: договор, оплата и качество, а не звонки
Премия за число звонков или встреч быстро даёт то, за что платят: звонков становится больше, встреч становится больше, а договоров - нет. Менеджер честно выполняет показатель, который ему поставили.
В компании услуг главная цифра для процента - договоры против плана, вторая - оплаты. Промежуточные показатели полезны, но не как основа денег, а как сигнал для руководителя: где у менеджера рвётся путь клиента. Как собрать такие показатели и не утонуть в них, разобрано в статье KPI отдела продаж.
Отдельный вопрос - качество разговора. На эфире автор приводил замер: если менеджер во время звонка присоединялся к проблеме клиента, на встречу записывались 41 человек из 100, если нет - 5 из 100. Платить за это напрямую сложно, но включить выполнение ключевых шагов скрипта в условие премии можно, если звонки проверяются не выборочно, а целиком.
Кстати
Проверьте систему мотивации по чек-листу из 119 пунктов
Чек-лист из 119 ключевых пунктов проверки эффективности бизнеса. В разделе «Команда: мотивация» - за что платить оклад, процент и надбавку и как понять, что схема выталкивает сильных.
Надбавка за внедрение: тестовая группа вместо приказа всем
Любое изменение в отделе продаж - новый скрипт, новая CRM, тренажёр - на первые недели снижает результат: людям нужно время, чтобы перестроиться. Если процент при этом падает, менеджеры саботируют изменения, и их трудно в этом упрекнуть.
Рабочий способ - тестовая группа. Несколько менеджеров добровольно пробуют новое первыми, тратят на это дополнительное время и получают за это заранее оговорённую надбавку. Автор на эфире подчёркивал, что эта договорённость должна выполняться собственником так же строго, как сотрудниками: если надбавку пообещали, её платят.
Когда тестовая группа показывает результат в цифрах, остальным уже не нужно объяснять, зачем менять подход. Как устроить обучение, которое закрепляется, разобрано в статье обучение менеджеров по продажам.
Мотивация руководителя отдела продаж
Мотивацию руководителя отдела продаж часто забывают пересматривать, хотя от неё зависит, как работает вся система. Если РОП получает процент от общего плана и больше ничего, у него нет причины заниматься обучением, наймом и контролем качества - только «дожимом» в конце месяца.
Автор описывал на эфире анти-кейс: директор колл-центра давно работала в компании, новую мотивацию ей никто не разработал, и через какое-то время она просто выгорела. План по встречам не выполнялся каждый день, а причина была не в людях на линии, а в руководителе, которому было незачем что-то менять.
Для РОПа в систему мотивации стоит включить не только выполнение плана, но и показатели, за которые он отвечает как руководитель: конверсию отдела, долю новичков, вышедших на план, текучесть. Подробно - в статье KPI руководителя отдела продаж.
Нематериальная мотивация менеджеров работает только после материальной
Грамоты, рейтинги, корпоративы и «доска почёта» не заменяют понятную схему денег. Если менеджер не может сам посчитать свою премию, никакая нематериальная мотивация не удержит его от поиска работы.
Но когда материальная часть понятна, самое сильное нематериальное средство - прозрачность. В БФЛ-компании, где автор отвечал за маркетинг, текучка в отделе маркетинга упала с 72% до 18% в год. Не от повышения зарплат, а от того, что людям стало видно, по каким цифрам оценивают их работу и куда идёт результат их усилий (кейс БФЛ-компании).
Текучка в отделе продаж стоит дороже, чем кажется. Автор приводил на эфире расчёт из той же компании: пока новый сотрудник выходит на линию, он обходится компании примерно в 500 тысяч рублей в месяц - столько стоят заявки, которые он теряет в процессе обучения.
Типичные ошибки в системе мотивации менеджеров по продажам
Большинство неработающих схем мотивации ломаются на одних и тех же местах. Если в отделе высокая текучка или план выполняется только в последнюю неделю месяца, стоит проверить схему по этому списку.
- Премия считается по формуле, которую знает только бухгалтер. Менеджер не может предсказать свои деньги и перестаёт на них ориентироваться.
- План меняется задним числом. Как только менеджер видит, что план подняли после хорошего месяца, он начинает придерживать сделки на следующий.
- Процент платится с подписанных договоров, а расторжения и неоплаты никак не влияют на премию. Отдел учится подписывать, а не продавать.
- Все бонусы привязаны к личному результату, и никто не заинтересован помогать новичкам. Для этого нужен отдельный командный показатель или надбавка наставнику.
- Схема не учитывает качество заявок. Если одному менеджеру отдают тёплые заявки, а другому холодную базу, одинаковый план превращается в лотерею.
Каждая из этих ошибок по отдельности выглядит мелочью. Вместе они дают отдел, в котором сильные уходят, а слабые научились выполнять показатели, не принося денег.
Как внедрить новую систему мотивации без бунта
Люди не любят изменения в своей работе, особенно в деньгах. Поэтому внедрение новой системы мотивации - отдельный проект со своим порядком.
1. Посчитайте новую схему на цифрах прошлых трёх месяцев по каждому менеджеру: кто получил бы больше, кто меньше и почему.
2. Договоритесь о едином подсчёте цифр: что считается договором, по какой дате, как учитываются партнёрские клиенты. Без этого любая схема утонет в спорах.
3. Объявите схему заранее, с расчётом для каждого, и дайте месяц параллельного расчёта: платите по старой, показывайте, сколько было бы по новой.
4. Перейдите на новую схему с первого числа и не меняйте её хотя бы полгода, даже если хочется подправить.
5. Через полгода проверьте три цифры: выполнение плана, разрыв между сильными и слабыми и текучесть.
Самое опасное - менять мотивацию на эмоциях после плохого месяца. Каждое внезапное изменение команда запоминает надолго, и доверие к следующей схеме падает.
Кстати
Заберите чек-лист из 119 пунктов в Telegram
Маркетинг, продажи, команда, финансы - 119 пунктов, по которым видно, где бизнес теряет деньги. Бот пришлёт чек-лист сразу, а позже - приглашение на ближайший эфир с разбором.
Вопросы и ответы
Процент считают от своей экономики, а не от рынка: из планки стоимости договора вычитают расходы на маркетинг, оклады и долю РОПа, остаток делят на средний чек. Так процент гарантированно укладывается в стоимость договора, при которой компания остаётся в плюсе.
Источники цифр
Проверьте свою систему мотивации отдела продаж
- Может ли каждый менеджер сам посчитать свою премию за месяц?
- Посчитан ли процент менеджера от планки стоимости договора, а не взят с рынка?
- Получает ли сильный менеджер за каждый следующий договор заметно больше, чем слабый?
- Есть ли надбавка за участие в тестовой группе и внедрение нового?
Автор
Илья Ермолаев - 8 лет в наведении порядка в операционных и коммерческих системах, включая позицию CMO в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев, в 2,25 раза, бюджет при этом снизился на 22%). Диагностика продаж и маркетинга («Разбор») выросла из этого личного опыта.
Похожие материалы
Банкротство физлиц
Из 10 000 звонков в месяц слушали 500. Мы стали слушать все - и нашли точку роста на 16 млн ₽ в месяц →