Цели компании на год: примеры и как сделать, чтобы команда в них поверила

Цель компании на год: зачем она нужна, если бизнес и так растёт

Компания может расти без названной цели - по инерции рынка, по старым связям, по тому, что отдел продаж и так закрывает план. Цель в этом случае не нужна до тех пор, пока рост не останавливается, а причину не может назвать никто: рынок ли, конкуренты или просто закончился ресурс, который раньше тянул цифры вверх.

Цель компании на год - не красивая фраза для презентации инвестору, а одна проверяемая цифра: выручка, число договоров или прибыль к конкретной дате. Без этой цифры у каждого отдела появляется собственное понимание, куда движется компания, и эти понимания расходятся уже на втором месяце.

Отдел продаж меряет успех числом сделок. Маркетинг - числом заявок. Финансы - остатком на счёте. Без одной цифры наверху, к которой привязаны остальные, у каждого отдела получается своя версия хорошего года, и спор о приоритетах на планёрке идёт не о деле, а о том, чья версия правильнее.

Небольшой компании из десяти человек названная цель нужна не меньше, чем компании с несколькими отделами - разница только в том, что без неё собственник держит цифру в голове один и постоянно объясняет решения по ситуации, а с названной целью команда может сверяться с ней сама, без Вашего участия в каждом разговоре.

Отдельный вопрос - сколько целей держать одновременно. Одной цифры на год обычно достаточно: выручка или прибыль, к которой привязаны остальные показатели. Две-три равноправные цели без приоритета между ними - выручка, экономия бюджета и рост команды сразу - на практике разваливаются при первом же конфликте: отдел продаж тратит на подрядчиков больше, чтобы выполнить план по выручке, а финансовая цель при этом рушится, и никто заранее не решил, какая из двух цифр важнее в такой момент.

Пять признаков сильной цели компании

Проверить цель на прочность можно по пяти признакам - если хотя бы два из них не выполняются, формулировка работает как лозунг, а не как цель:

- у цели есть цифра, которую можно посчитать в конце года, - не «вырасти», а конкретное число;

- у цели есть дата, к которой её сверяют, а не расплывчатое «в этом году»;

- у цели есть один ответственный за итог, даже если к результату идут несколько отделов;

- цель понятна любому сотруднику за одно предложение, без перевода с языка финансовых отчётов;

- в обсуждении цели участвовал хотя бы один человек с каждого уровня, а не только Вы и финансист.

Пятый признак ломается чаще остальных: формулировку придумывает собственник в одиночку, а дальше рассылает готовой фразой. Цифра при этом может быть точной и реалистичной - но раз команда не видела, откуда она взялась, верит в неё не больше, чем в прогноз погоды на декабрь, составленный в октябре.

Примеры целей компании на год: от расплывчатой формулировки к рабочей

Разница между лозунгом и целью видна на одном листе. Ниже - примеры по четырём направлениям: как формулировка звучит в расплывчатом виде и как её превращают в рабочую цифру.

Рабочая формулировка всегда отвечает на вопрос «как мы поймём, что цель достигнута», а расплывчатая задаёт только настроение, с которым приятно подойти к встрече с инвестором или банком. Разница не в длине фразы - «294 договора к декабрю» короче, чем «увеличить продажи», - а в том, что первую можно проверить фактом, а вторую нет никогда, в любом месяце года.

Почему команда не верит в цель, которую объявили сверху

Причина редко в лени или сопротивлении переменам - дело в том, как цель дошла до команды:

- цель объявили один раз на собрании, и больше никто к ней не возвращался - значит, это разовая фраза, а не рабочий ориентир;

- цифра появилась без объяснения, откуда она взялась - 20%, 50 млн ₽ или 300 договоров выглядят одинаково произвольными, если расчёт не показали;

- в прошлом году цель уже объявляли и не достигли, а разговора о причинах не было - вторая цель от того же человека встречает то же недоверие;

- цель касается только финансового результата, а не того, что изменится в работе каждого отдела, - сотрудник не видит в ней своей роли;

- цель написана языком, которым в компании не разговаривают, - проценты роста вместо понятных единиц, которые сотрудник считает каждый день сам.

Ни одна из этих причин не лечится повторным объявлением той же цифры более уверенным голосом. Лечится она тем, что меняется сам процесс - с «сообщил» на «обсудили вместе».

Как вовлечь команду в цель: образ результата и обратная связь

Подход, который работает: сначала с руководителями отделов собственник формулирует не только цифру, а образ результата - что именно изменится в компании к концу года, кроме строки в отчёте. Дальше эта цифра раскладывается вместе с командой на то, что реально при текущих ресурсах, и у собственника собирают обратную связь - не для галочки, а как источник правок в саму цель.

Образ результата отвечает не на вопрос «сколько», а на вопрос «что станет по-другому». Выручка 78,9 млн ₽ в месяц - это цифра. «Отдел продаж закрывает план без ежедневного участия собственника, а часть клиентов приходит по рекомендациям, а не только по рекламе» - это образ результата, который объясняет, зачем цифра вообще нужна.

Обратная связь собирается не один раз на общем собрании, а через конкретный вопрос каждому руководителю отдела: что в этой цели кажется нереальным при нынешних ресурсах и чего не хватает, чтобы цифра стала выполнимой. Ответ может изменить саму цель - и это нормально: цель, скорректированная с учётом реального возражения, вызывает больше доверия, чем цель, принятая без единого вопроса.

Как цифру компании дальше раскладывают на цифры отделов и задачи каждого сотрудника - отдельный процесс, подробно разобранный в статье про декомпозицию целей. Полная версия документа, где цель превращается в стратегию на год с ответственным по каждому направлению, - в статье про стратегию развития компании.

На само обсуждение образа результата с руководителями отделов обычно хватает одной встречи на полтора часа, не больше. Если разговор уходит в детали декомпозиции - кто именно и к какому числу что сделает - это уже следующий шаг, ему место на отдельной встрече с каждым отделом, а не внутри обсуждения самой цели.

Кейс: как общая цифра заменила тридцать разных мнений о цели

В БФЛ-компании, куда я пришёл на позицию CMO, у тридцати с лишним подрядчиков было тридцать разных мнений о том, что считать хорошим результатом месяца. Общей цифры, по которой можно было сравнить одно решение с другим, не было ни одной - каждый подрядчик приносил свой отчёт и свою версию успеха.

Цель компании на год при этом существовала - в голове собственника, без обсуждения с теми, кто её исполнял. Отдел продаж звонил по своим планам, маркетинг закупал трафик по своим, и при встрече цифры не сходились: 138 договоров в месяц при бюджете в 12 с лишним миллионов рублей выглядели предсказуемо необъяснимыми, пока не появилась одна цифра, против которой стали сверять любое решение.

Дальше цель не просто спустили вниз в готовом виде - её обсудили с каждым направлением: что реально при нынешних подрядчиках, где бюджет уходит без результата и какую цифру каждый готов держать сам, а не получить сверху. Из тридцати с лишним подрядчиков положительный результат показывали только семь - вокруг них и пересобрали бюджет под уже общую цель.

За 12 месяцев выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц, при бюджете на маркетинг, который за это время не вырос, а снизился на 22%. Дело было не в том, что цифра стала точнее - такая же арифметика была доступна и раньше. Дело в том, что цель перестала быть только моей и стала цифрой, которую каждое направление само защищало на еженедельной встрече.

Правило, которое прижилось после этого разбора: на пятиминутной сверке в начале недели каждое направление называло одну цифру - свой вклад в общую цель, без доклада о проделанной работе. Пять минут вместо часового совещания оказались достаточно, чтобы увидеть, где цифра отстаёт, не превращая саму сверку в ещё одну причину не любить разговоры о цели.

Как проверить, что команда поверила в цель, а не просто кивнула

Согласие на собрании и реальная вера в цель - разные вещи, и разницу видно по нескольким сигналам:

- сотрудник может назвать цифру цели своими словами, а не процитировать слайд презентации;

- на еженедельной встрече о цели спрашивают сами руководители отделов, а не только Вы напоминаете про неё;

- при отклонении от цифры команда предлагает решение, а не ждёт указания сверху;

- доска с прогрессом по цели обновляется в назначенный день сама, без Вашего напоминания;

- о цели говорят в рабочих чатах между собой, а не только в Вашем присутствии.

Быстрый тест на один день: зайдите к любому сотруднику, не к руководителю отдела, и спросите, какая цель у компании на этот год. Руководитель почти всегда ответит правильно - он слышал цифру лично от Вас. Рядовой сотрудник отвечает правильно только тогда, когда цель дошла до его уровня, а не осталась на встрече руководителей отделов.

Если ни один из этих сигналов не выполняется через месяц после объявления цели, значит, обсуждение было коротким или формальным, и стоит вернуться на шаг назад - не к новой формулировке цифры, а к разговору с каждым руководителем отдела о том, что в ней реалистично, а что нет. Проверить, доходит ли цель до ежедневных задач, а не только до уровня отделов, поможет статья про исполнительскую дисциплину; а если видимым остаётся только то, что Вы лично проверяете, разбор контроля без превращения в надзор - в статье как контролировать сотрудников.

Типичные ошибки при постановке цели компании на год

Большинство ошибок не в арифметике цифры, а в том, как её формулируют и живут с ней дальше. Пять, которые встречаются чаще остальных:

- цель слишком общая, и по ней невозможно в конце года ответить да или нет - достигли или нет;

- одновременно поставлено несколько равноправных целей без приоритета между ними, и при первом конфликте между ними никто заранее не решил, какая важнее;

- цифра скопирована с «среднего по рынку» или с цели конкурента, а не посчитана от собственных ресурсов и прошлого года компании;

- цель не пересматривают весь год, хотя рынок или ресурсы уже поменялись дважды, а цифра на бумаге осталась прежней;

- вокруг цели нет ни одной регулярной встречи - её можно объявить и спокойно жить дальше так, будто цели не было вовсе.

Каждая из этих ошибок лечится не новой красивой формулировкой, а возвращением к тому шагу, который пропустили: добавить цифру и срок, расставить приоритет между целями, пересчитать от своих ресурсов или назначить регулярную встречу вокруг неё.

С чего начать формулировать цель компании на этой неделе

1. Назовите одну цифру года - выручку, число договоров или прибыль - и дату, на которую она считается.

2. Опишите рядом с цифрой образ результата: что изменится в работе компании, кроме самой цифры в отчёте.

3. Соберите руководителей отделов и спросите не «согласны ли», а что в этой цифре кажется нереальным при нынешних ресурсах.

4. Скорректируйте формулировку с учётом хотя бы одного реального возражения - это и есть обратная связь, а не формальность.

5. Назначьте день, когда цель сверяют с фактом каждую неделю, а не только перед годовым отчётом.

Первый шаг не требует презентации или отдельной стратегической сессии на целый день - достаточно одной цифры и одного честного разговора с теми, кто будет её исполнять. Остальное нарастает по мере того, как цель проходит первую проверку фактом.