Сотрудники не хотят работать: 5 причин, которые создают правила компании, а не люди

Почему сотрудники не работают: что видит собственник и что за этим стоит

Когда собственник говорит «сотрудники не работают, что делать», за этим почти всегда одна и та же картина. Он видит симптом: задачи тянутся, инициативы нет, без напоминания ничего не движется. Вывод напрашивается сам - людям всё равно.

Но симптом и причина - разные вещи. Человек, который у Вас «ничего не хочет», по выходным строит дом, тренирует детскую команду или учит третий язык. Желание работать у него есть. Вопрос в том, почему оно не включается на рабочем месте.

Ниже - как обычно расходится то, что видно собственнику, и то, что происходит в команде.

Причина 1: цель компании есть только в голове собственника

Спросите пять сотрудников по отдельности, какая у компании цель на этот год. В большинстве компаний услуг Вы получите пять разных ответов, а чаще - «расти» и «больше продавать». Это не цель, а пожелание.

Собственник при этом уверен, что цель всем известна: он говорил о ней на собрании в январе. Но цель, которую один раз озвучили сверху, для команды остаётся чужой. Люди не участвовали в её обсуждении, не понимают, откуда взялась цифра, и не видят, какая часть этой цифры - их.

Отсюда поведение, которое выглядит как лень. Менеджер берёт заявки в том порядке, в каком ему удобно. Маркетолог запускает то, что умеет, а не то, что нужно. Каждый честно занят, а компания стоит на месте.

Проверка простая. Если сотрудник не может за минуту назвать цель компании и свою долю в ней, он работает не на цель, а на отсутствие претензий.

Причина 2: результат работы никому не виден

Вторая причина тише первой. Человек делает задачу, сдаёт её - и ничего не происходит. Ни цифры, ни обратной связи, ни понимания, приблизила ли эта работа компанию хоть к чему-нибудь. Через несколько месяцев он перестаёт стараться: разницы между «сделал хорошо» и «сделал кое-как» не видит никто.

Я наблюдал это в компании по банкротству физлиц, где 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи. Отдел маркетинга обновлялся почти полностью каждый год - текучка была 72%. Люди приходили, работали вслепую и уходили.

Дело было не в зарплатах. Изменилось другое: каждому стало видно, по каким цифрам оценивают его работу и куда идёт результат его усилий. Текучка упала до 18% в год. Тот же рынок труда, та же компания, другие правила.

Что должно быть видно человеку, чтобы он понимал, зачем стараться:

- цифра, за которую он отвечает, - одна, а не десять;

- где эта цифра была неделю назад и где она сейчас;

- как она связана с целью компании;

- что изменится для него самого, если цифра вырастет.

Какие цифры давать сотрудникам и как их выбирать - в статье про бизнес-метрики для собственника.

Причина 3: безынициативные сотрудники живут по скрытым правилам

В любой компании есть два набора правил. Первый записан в регламентах и должностных инструкциях. Второй нигде не записан, но именно по нему люди живут. Чтобы его увидеть, достаточно ответить на три вопроса:

- что у нас на самом деле нельзя;

- за что у нас на самом деле поощряют;

- что мы терпим, хотя оно раздражает.

Пример из практики. В юридической компании одно из таких правил звучало так: «на планёрках ищем виноватых». Его никто не записывал, но следовали ему все. Вывод люди сделали простой: не высовывайся. Со стороны это выглядело так, будто в отдел набрали безынициативных сотрудников.

Безынициативные сотрудники почти никогда не приходят такими с рынка. Они становятся такими, когда видят, что за ошибку в новом деле накажут, а за тихое бездействие - нет. Новый человек усваивает эти правила быстро, и никакой регламент их не перебьёт.

Скрытые правила не отменяются приказом. Их переписывают по одному: назвали вслух, договорились о новом, и собственник первым показывает, что новое правило действует.

Причина 4: собственник сам забирает работу обратно

Сотрудник приносит результат - не такой, как сделали бы Вы. Что происходит дальше? Обычно проще переделать самому: быстрее, чем объяснять.

Сотрудник делает вывод, и вывод разумный: стараться незачем, всё равно переделают. В следующий раз он приносит ещё более сырой вариант. Со временем в компании работает один человек - собственник, а остальные подают ему заготовки.

Тут же живёт и второй сценарий: любое решение возвращается наверх. «Как скажете, так и сделаем». Это не лень, а выученное поведение - решения, принятые без согласования, раньше отменялись.

Что помогает:

1. Возвращать работу с конкретным замечанием, а не переделывать за человека.

2. Договариваться, как выглядит готовый результат, до начала работы, а не при сдаче.

3. Отдавать вместе с задачей право решать в её пределах.

4. Проверять в контрольных точках, а не стоять над плечом.

Четвёртый пункт - самый трудный. О том, как поставить контроль и не превратить его в надзор, есть отдельная статья: контроль выполнения задач.

Причина 5: мотивация сотрудников не работает, когда платят за присутствие

Оклад за отработанные дни покупает ровно то, за что платит, - присутствие. Человек пришёл к девяти, ушёл в шесть, договор выполнен. Требовать от него сверх этого вовлечённости странно: порядок оплаты говорит одно, собственник на словах - другое. Верят тому, за что платят.

Обратная ошибка - отменить оклад и посадить всех на процент. Люди начинают делать только то, что считается в формуле, и бросают остальное: передачу клиента, порядок в CRM, помощь новичкам.

Рабочая схема скучнее. Оклад за понятный минимум, переменная часть за цифру, на которую человек сам влияет, и связь этой цифры с целью компании. Если менеджер получает премию за количество звонков, он будет звонить. Если за договоры из своих заявок - будет доводить до договора.

Три вопроса к тому, как у Вас платят:

- может ли человек сам повлиять на цифру, за которую получает премию;

- видит ли он эту цифру в течение месяца, а не в день зарплаты;

- что выгоднее по формуле - довести дело до результата или показать активность.

Как собрать такую схему для отдела продаж, разобрано в статьях про мотивацию отдела продаж и KPI менеджера.

Сотрудник не умеет работать или не хочет: три частых случая

Прежде чем что-то менять, полезно развести два случая. Выглядят они одинаково - задача не сделана, - а лечатся противоположным образом.

Один вопрос помогает почти всегда: сделал бы этот человек задачу, если бы от неё зависело что-то важное лично для него? Если да - он умеет, но не хочет, и причину надо искать в пяти пунктах выше. Если нет - он не умеет. Давить бесполезно, нужно учить или менять роль.

Как заставить сотрудников работать - и почему принуждения хватает ненадолго

Как заставить сотрудников работать? Можно штрафами, камерами и отчётами каждый час. Хватает этого ровно на то время, пока Вы смотрите, а стоит это всего Вашего времени.

Попытки решить вопрос одним действием тоже знакомы: нанять управляющего, поставить CRM, провести тренинг, написать регламенты. Каждая из них полезна, когда есть общая цель и цифры, и почти ничего не даёт без них. Управляющий без цели и цифр управляет тем же хаосом, только дороже.

Порядок, который работает, состоит из четырёх шагов.

1. Образ результата и цель. Собственник формулирует, какой должна стать компания через год, и переводит это в одну-две цифры.

2. Декомпозиция вместе с командой. Цель раскладывают на части не сверху, а с руководителями и теми, на ком держится работа. Команда говорит, что реально, что мешает и что ей для этого нужно. Цель, в обсуждении которой человек участвовал, он считает своей.

3. Таблица целей и доска прогресса. У каждой части цели - владелец, цифра и срок. Всё сведено в одну таблицу, прогресс виден всем каждую неделю.

4. Еженедельный разбор отстающих зон. Раз в неделю смотрят, где цифра отстаёт, и решают, что с этим делать. Вопрос не «кто виноват», а «что меняем».

В компании по банкротству физлиц, где я отвечал за маркетинг и продажи, решения начали принимать по общим цифрам, а не по мнению каждого о себе. За 12 месяцев выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц.

По моему опыту, при росте первыми начинают отставать продажи: заявок становится больше, а разговоры с клиентами остаются прежними. Поэтому цифры отдела продаж стоит вывести на доску сразу. Какие именно - в статье про KPI отдела продаж.

Сотрудник не хочет работать: что делать, если порядок уже наведён

Бывает и так: цель понятна, цифры видны, оплата привязана к результату, а человек всё равно не работает. Тогда вопрос уже не к правилам.

Сначала - прямой разговор с фактами. Не «Вы плохо работаете», а «Ваша цифра в этом месяце - меньше половины плана, у коллег план закрыт. Что происходит?». Иногда всплывает причина, которую можно снять: человек завален чужими задачами, не понял приоритет, устал от одного затянувшегося проекта.

Дальше - срок и критерий. Договоритесь, какой результат и к какой дате покажет, что ситуация исправилась.

Если результата нет - расставайтесь. Держать человека, который не работает, когда всё остальное налажено, дороже, чем искать замену: остальные видят, что так можно, и скрытое правило «у нас это терпят» возвращается.

Этот раздел работает только после пяти причин выше. Если уволить «ленивого» сотрудника, не поменяв правила, его место займёт такой же.

С чего начать на этой неделе

Перестраивать всю компанию не нужно. Первой недели хватит, чтобы понять, в какой из пяти причин Ваша главная проблема.

1. Спросите пять сотрудников по отдельности, какая цель у компании на год и какая часть этой цели - их собственная. Запишите ответы дословно.

2. Выпишите три скрытых правила: что у нас нельзя, за что поощряют на деле, что терпим.

3. Посчитайте, сколько задач за неделю Вы переделали сами вместо того, чтобы вернуть.

4. Проверьте по каждому руководителю и ведущему сотруднику: есть ли у него одна цифра, которую он видит каждую неделю.

5. Посмотрите на оплату: за что человек получит больше в следующем месяце - за результат или за то, что пришёл.

Там, где ответов нет или они Вам не нравятся, и лежит причина. Начинать стоит с цели: без неё остальные четыре не убрать.