Сотрудник не выполняет поставленные задачи: что делать до увольнения
Сотрудник не выполняет поставленные задачи чаще не из лени, а потому что результат описали как действие, а не как факт, который можно проверить, и до дедлайна не было ни одной точки сверки. В БФЛ-компании, где я 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи, после того как задачи стали привязывать к конкретной цифре, а не к общему поручению, выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц - не от смены людей, а от смены постановки задач.
Задача поставлена понятно, сроки названы вслух, а результата нет - ни в срок, ни после напоминания. Первая мысль обычная: «надо увольнять». Вторая - тоже обычная: «может, я зря взял этого человека». Обе мысли мешают увидеть то, что видно только со стороны: иногда дело в сотруднике, а иногда - в том, как задача была поставлена и что происходило после. Разница между этими двумя случаями решает, что делать дальше - разговор и повторная попытка или расставание. Чем дольше случай тянется, тем дороже он стоит не только в деньгах, но и в доверии: команда видит, что задачи можно не выполнять без последствий, или видит, что руководитель срывается на человеке без разбора - оба исхода подрывают порядок одинаково сильно. В этой статье - как отличить «не может» от «не хочет», какие три решения пробуют первыми и почему они обычно не работают, порядок действий на эту неделю и момент, когда разговор уже не поможет и пора готовиться к увольнению.
Сотрудник не выполняет поставленные задачи: сначала разделите «не может» и «не хочет»
Руководитель обычно видит только финал: задача не сделана. Причина остаётся за кадром, и её чаще придумывают, а не проверяют. «Ленится», «не тянет», «не слушает» - три разных диагноза одному и тому же факту, и каждый ведёт к своему, неправильному решению.
Прежде чем решать что-то про сотрудника, стоит пройти по тому, что происходило с самой задачей: что именно считалось готовым результатом, когда была последняя проверка и что сотрудник отвечал, когда его спрашивали о прогрессе. Половина случаев «не хочет работать» при таком разборе превращается в «не понял, что Вы имели в виду».
| Как выглядит у Вас | Что обычно думает руководитель | Что происходит на самом деле |
|---|---|---|
| Задача сделана наполовину и не в срок | Ленится, тянет время | Не было ясно, что именно считается готовым результатом |
| Берёт задачу и забывает про неё | Несобранный, безответственный | Задача не привязана к цифре, которую кто-то проверяет |
| Переспрашивает одно и то же по несколько раз | Слабый, не понимает с первого раза | Боится ошибиться - прошлый результат переделали без объяснений |
| Делает не то, что просили | Не слушает, витает в облаках | Объяснили действие, а не то, для чего оно нужно |
| Тянет до последнего дня и сдаёт в последний момент | Не умеет планировать время | Нет промежуточной точки проверки, кроме самого дедлайна |
Если совпадает хотя бы два пункта из правого столбца
Проблема не в характере человека, а в том, как задача дошла до него. Тогда расставание ничего не решит: следующий сотрудник на этом же месте столкнётся с тем же самым. Пять быстрых признаков, что причина в постановке задачи, а не в человеке:
- сотрудник ни разу не услышал, по какому факту результат считается готовым;
- до дедлайна не было ни одной точки, где можно сказать «не успеваю»;
- прошлый результат уже переделывали без объяснения, что было не так;
- приоритет задачи никто не называл, когда она конкурировала с другими;
- о ходе задачи спрашивали только один раз - в день дедлайна.
Есть и обратная ловушка: списать на «не может» то, что на самом деле «не хочет», и бесконечно подстраивать задачу под человека, который просто не вкладывается. Разница проверяется одним способом - дать ясный результат, точку проверки и письменную договорённость (следующие разделы) и посмотреть, меняется ли поведение. Если после этого ничего не меняется несколько раз подряд, это уже не вопрос постановки задачи.
Три решения, которые пробуют первыми - и почему они не снимают проблему
Когда задача не выполнена второй или третий раз, собственник обычно пробует один из трёх ходов. Каждый по-своему логичен, и каждый без остальных двух не решает проблему целиком.
| Решение | Что реально даёт | Чего не даёт само по себе |
|---|---|---|
| Усилить контроль, чаще спрашивать о статусе | Снижает риск пропустить срыв в моменте | Не объясняет, почему без контроля задача стоит на месте |
| Пригрозить увольнением | Короткий всплеск старания на несколько дней | Страх держит недолго, потом поведение возвращается к прежнему |
| Написать подробную инструкцию к задаче | Фиксирует порядок действий на бумаге | Без привязки к результату инструкцию читают один раз и забывают |
Признак, что решение осталось без цели
Один и тот же для всех трёх случаев: инструмент или угроза появились, а количество задач, которые срываются, за месяц не изменилось.
Отдельно - про угрозу увольнением. Она иногда правда ускоряет один конкретный результат, но дорогой ценой: сотрудник начинает скрывать проблемы с задачей до последнего дня вместо того, чтобы прийти заранее и сказать «не успеваю, нужна помощь». Руководитель теряет самое ценное - раннее предупреждение о срыве, когда с ним ещё можно что-то сделать. Если за срывом задач стоит не один человек, а вся команда, - причины шире одной задачи, и разбор начинается с другого вопроса, он разобран в статье сотрудники не хотят работать.
Важно
Угроза увольнением стоит дороже, чем кажется
Угроза уволить иногда ускоряет один результат, но дорогой ценой: сотрудник начинает скрывать проблему с задачей до последнего дня вместо того, чтобы прийти заранее и попросить помощи. Руководитель теряет раннее предупреждение о срыве - момент, когда с ним ещё можно было что-то сделать.
Почему сотрудник не выполняет задачи, даже когда их чётко поставили
«Я же всё объяснил» - частая фраза перед разбором, в котором выясняется, что объяснили действие, а не результат. «Подготовь отчёт к пятнице» - это действие. «К пятнице у нас должна быть таблица, по которой видно, сколько заявок дошло до оплаты» - это результат. Сотрудник может выполнить первое и полностью провалить второе, потому что не знал, зачем отчёт нужен.
Вторая причина - отсутствие точки проверки до дедлайна. Если задача рассчитана на неделю, а узнать о проблеме можно только в пятницу вечером, у сотрудника физически не было момента, чтобы сказать «не получается» и получить помощь. Срыв в этом случае закладывается в саму постановку задачи, а не возникает из характера человека.
Третья причина более скрытая: результат задачи никто не проверяет лично, и сотрудник со временем это замечает. Если отчёт не читают, таблицу не открывают и статус не спрашивают, человек логично переключается на то, что проверяют. Так из «сотрудники не выполняют поставленные задачи» незаметно вырастает правило компании: важно только то, что видно руководителю.
Четвёртая причина - задача противоречит другой, более важной для сотрудника на тот же срок. Если один руководитель просит отчёт, а другой в то же время требует закрыть горящую заявку клиента, человек выбирает то, за что спросят громче, а не то, что формально числится в списке задач. Без единого списка приоритетов сотрудник каждый раз угадывает, какая задача «настоящая», и угадывает не всегда правильно.
Пятая причина проще остальных, но её часто пропускают: задачу поставили один раз, устно, в коридоре или на бегу между встречами, и больше к ней не возвращались до самого срока. Без повторной фиксации детали стираются из памяти у обеих сторон, и к дедлайну у руководителя и у сотрудника в голове остаются две разные версии одной и той же договорённости.
Порядок, который разделяет «не тянет» и «не старается»
Четыре шага убирают случаи, где причина была не в человеке, а в том, как задача была поставлена, и оставляют для разбора только те, что остались после всех четырёх.
Шаг 1. Договоритесь о результате, а не о действии
Перед тем как дать задачу, спросите самого себя: что именно должно появиться к сроку и по какому признаку Вы поймёте, что это сделано. Проговорите тот же вопрос с сотрудником вслух и попросите своими словами повторить, что он сделает - расхождение в понимании вскрывается здесь, а не на дедлайне.
Шаг 2. Назначьте промежуточную точку проверки
Для задачи дольше трёх дней нужна минимум одна точка посередине, когда Вы спрашиваете не «готово?», а «что уже есть и что мешает?». Это не контроль ради контроля - это шанс поймать срыв, пока на исправление есть время.
Шаг 3. Зафиксируйте договорённость письменно
Устная договорённость забывается или трактуется по-разному обеими сторонами уже через два-три дня. Одно сообщение в чат с результатом, сроком и точкой проверки занимает минуту и снимает половину споров «а я думал, что...» в будущем.
Шаг 4. Разберите результат, а не только факт срыва
Когда срок подошёл, разговор начинается не с «почему не сделал», а с «что происходило». Отдельно отмечайте: сотрудник предупредил о проблеме заранее или скрывал её до последнего дня - это говорит больше, чем сам факт срыва.
Кстати
26 вопросов про Вашу команду
В разделе «Команда» чек-листа 26 пунктов: постановка задач, обратная связь, встречи один на один и другие. По ответам «да» и «нет» видно, где задачи срываются из-за человека, а где - из-за того, как они поставлены. Забирайте чек-лист «Рост ×2 без стресса» на 119 пунктов и проверьте, готов ли бизнес к удвоению выручки!
Сотрудник не выполнил задачу в срок: что делать на этой неделе
Срыв уже произошёл, и первая реакция - эмоциональная. Прежде чем говорить с сотрудником, пройдите короткую проверку на своей стороне:
- был ли результат описан так, что его можно проверить фактом, а не мнением;
- была ли хотя бы одна точка проверки до дедлайна, а не только сам дедлайн;
- предупреждал ли сотрудник о риске заранее или факт срыва стал для Вас неожиданностью;
- что мешало физически - загрузка другими задачами, нехватка информации, нехватка навыка.
Дальше - сам разговор, по шагам:
1. Спросите, что произошло, и дайте договорить до конца, не перебивая версией руководителя.
2. Отделите факт от оценки: «отчёт не готов» - факт, «ты не старался» - оценка без доказательств.
3. Договоритесь о новом сроке и о том, что изменится в способе проверки, чтобы срыв не повторился.
4. Зафиксируйте договорённость письменно в тот же день, пока детали не стёрлись из памяти.
Если это первый такой случай после того, как Вы прошли шаги предыдущего раздела - дайте второй шанс с изменённой точкой проверки. Если нет - переходите к следующему разделу.
Как говорить с сотрудником, чтобы не выглядеть надзирателем
Разговор о срыве задачи легко скатывается в допрос, даже если это не было целью. Разница в двух словах: не «почему ты не сделал», а «что мешало» - первый вопрос ищет виноватого, второй ищет причину, которую можно исправить.
Сильному сотруднику неприятно, когда с ним говорят как с человеком, обязанным оправдываться. Говорите на равных: расскажите, какую цифру или результат Вы ожидали увидеть, спросите, что мешало с его стороны, и предложите вместе поправить способ проверки на будущее - не только его поведение.
Три фразы, которые стоит убрать из такого разговора:
- «я же говорил» - не двигает разговор вперёд, только фиксирует обиду;
- «все успевают, а ты - нет» - сравнение с другими не объясняет, что мешало конкретно этому человеку;
- «в последний раз предупреждаю» - угроза без конкретного следующего шага не меняет поведение, только добавляет тревоги.
Вместо них - прямой вопрос о факте и общая договорённость о том, что меняется в способе проверки задачи. Сотрудник, с которым говорят на равных, чаще сам предлагает, как не допустить повтора - и это предложение держится дольше навязанного правила. Если разговор упирается в оплату - в окладе, проценте или надбавке есть демотивирующие перекосы - стоит отдельно посмотреть на то, как устроена мотивация в отделе, разбор в статье оклад, процент и надбавка без демотивации сильных.
Когда разговор не помогает и пора готовиться к увольнению
Отдельно стоит развести два случая: когда решение о расставании рано принимать и когда к нему пора готовиться.
Признаки, что расставание - рано
Рано принимать решение, если задача ни разу не была описана через результат, если точки проверки до дедлайна не было вовсе, или если сотрудник не получил ни одной обратной связи по прошлым срывам, кроме молчаливого недовольства руководителя. В этих случаях следующий человек на этом месте, скорее всего, повторит ту же историю.
Признаки, что пора готовиться к увольнению
Готовиться стоит, если после ясно поставленного результата, точки проверки и письменной договорённости задача снова не выполнена без нового объективного препятствия, и это повторяется уже не первый раз подряд. Отдельный тревожный признак - сотрудник скрывал проблему до последнего момента вместо того, чтобы предупредить заранее: это говорит не о способностях, а о доверии, которое уже не восстановить короткими разговорами.
Перед самим решением стоит честно ответить на один вопрос: если на это место завтра придёт новый человек с таким же уровнем навыка, он справится с тем, как сейчас устроена задача? Если да - проблема в человеке. Если нет - сначала почините постановку задачи, увольнение только отложит тот же результат на месяц.
Полезный ориентир перед решением: сколько раз за последний месяц сотрудник сам пришёл заранее сказать «не успеваю» - и сколько раз Вы узнали о срыве только по факту дедлайна. Первое говорит в пользу того, чтобы разбираться дальше, второе - тревожный сигнал сам по себе, независимо от причины конкретной задачи.
Документируйте каждый случай письменно - дата, что было поручено, что не сделано, что сотрудник отвечал. Это нужно не для бумажной отчётности: без записей через два-три месяца и руководитель, и сотрудник помнят ситуацию по-разному, а решение о расставании должно опираться на факты, а не на общее раздражение.
Личный разбор
Не можете понять, в чём причина у конкретного сотрудника?
На личном разборе разберём конкретный случай: была ли задача поставлена через результат, была ли точка проверки, и что из этого стоит исправить до решения об увольнении. Готовиться не нужно - достаточно рассказать, как сейчас ставятся задачи в Вашей компании.
Кейс: как цель и цифры изменили то, что считалось «проблемой людей»
В БФЛ-компании, где я 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи, в начале пути часть задач просто не доходила до результата: менеджер получал поручение, кивал, а через неделю выяснялось, что сделано не то или не полностью. Первая реакция была понятной - сменить человека. Но смена менеджеров саму картину не меняла: новый сотрудник через месяц-два вёл себя так же.
Переломным моментом стало не ужесточение контроля, а появление общей цели в цифрах и еженедельного разбора, где каждая задача была привязана к конкретному числу, а не к общему поручению «сделай лучше». Руководители направлений начали сами замечать, где задача зависает, потому что видели это на одной таблице, а не ждали, когда поручение всплывёт на общей планёрке.
Изменился и сам разговор о задачах на планёрках: вместо «кто виноват, что не сделано» стали спрашивать «что мешает и чем помочь», и люди начали приходить заранее с «не успеваю», а не прятать проблему до последнего дня.
Первые заметные сдвиги появились не через полгода, а в течение первых недель - руководители направлений начали сами ловить срыв на точке проверки, не дожидаясь, пока задача полностью провалится к дедлайну.
За 12 месяцев выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц при бюджете на маркетинг, который за это время не вырос, а снизился на 22%. Часть команды при этом осталась той же самой: изменилась не укомплектованность людьми, а то, по каким цифрам они понимали, что их задача выполнена.
С чего начать на этой неделе
Если сейчас есть сотрудник, который не выполняет задачу, начните не с решения о нём, а с проверки самой задачи.
1. Возьмите одну задачу, которая срывается, и опишите результат заново - цифрой или фактом, который можно проверить, а не действием.
2. Назначьте одну точку проверки посередине срока, даже если задача кажется простой.
3. Проговорите результат и точку проверки с сотрудником вслух и зафиксируйте письменно в тот же день.
4. Отдельно выпишите: предупреждал ли человек о рисках раньше или скрывал их до дедлайна - запишите дату и факт.
5. Через оговорённый срок сравните: изменилось поведение после ясной постановки или нет - это и есть ответ на вопрос «не может» или «не хочет».
Решение про расставание становится намного проще, когда оно принимается по записям за несколько недель, а не по накопившемуся раздражению одного тяжёлого дня. Похожий порядок - не только для одной задачи, а для того, чтобы руководитель вообще меньше решал за всех - разобран в статье руководитель делает всё сам, а про постоянный контроль исполнения без ежедневных напоминаний - в статье контроль выполнения задач.
Кстати
Проверьте постановку задач по пунктам
Пройдите раздел «Команда» вместе с руководителями отделов и выпишите все «нет» - это готовый список того, что менять первым в постановке задач. Забирайте чек-лист «Рост ×2 без стресса» на 119 пунктов и проверьте, готов ли бизнес к удвоению выручки!
Вопросы про сотрудника, который не выполняет задачи
Сначала проверить постановку задачи: было ли описано результатом, а не действием, и была ли хотя бы одна точка проверки до дедлайна. Если обоих пунктов не было, следующий шаг - исправить это и дать второй шанс, а не сразу увольнять.
Источники цифр
Проверьте, прежде чем принимать решение
- Можете ли Вы описать результат задачи фактом или цифрой, а не только действием?
- Была ли хотя бы одна точка проверки до дедлайна, а не только сам срок?
- Предупреждал ли сотрудник о риске заранее или Вы узнали о срыве только по факту?
- Есть ли письменная запись о том, что было поручено и что сотрудник отвечал?
Автор
Илья Ермолаев - 9 лет в маркетинге и продажах, включая позицию директора по маркетингу в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев, в 2,25 раза, бюджет при этом снизился на 22%). Диагностика выросла из этого личного опыта.
Об автореПохожие материалы
Банкротство физлиц
Из 10 000 звонков в месяц слушали 500. Мы стали слушать все - и нашли точку роста на 16 млн ₽ в месяц →