Стратегия развития компании на год: как написать её вместе с командой
Стратегия развития компании работает, если собственник не придумывает её один, а раскладывает цель на цифры вместе с командой и каждую неделю разбирает, что отстаёт. В БФЛ-компании, где я 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи, такой порядок поднял выручку с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц - не потому что документ переписали красивее, а потому что у каждого руководителя направления появилась своя цифра и свой срок.
У собственника часто уже есть стратегия развития компании - в голове, а иногда в презентации для инвестора или банка, которую открывали последний раз на защите кредита. Команда её не видела и не обсуждала. Планы на год при этом строит каждый руководитель отдела сам, по собственным ощущениям о том, что реально. Цифры не совпадают, и разговор о целях на планёрке превращается в спор о том, чей план правильный, а не в разбор того, что компания делает дальше. В этой статье - что входит в рабочую стратегию развития компании, почему версия, которую написал один человек, обычно не выживает дальше первого квартала, и четыре шага, которые превращают цель собственника в таблицу, по которой команда работает сама, без постоянных вопросов к Вам.
Стратегия развития компании: что это и зачем она нужна, если дела идут неплохо
Стратегия развития компании - не презентация и не лозунг на стене, а ответ на три вопроса сразу: куда компания идёт за год, в каких цифрах это измеряется и кто отвечает за каждую часть результата. Документ, в котором нет ответа хотя бы на один из трёх вопросов, выглядит как стратегия, но не работает как она.
Цели и стратегия развития компании - не то же самое, что план продаж на квартал. План продаж отвечает на вопрос «сколько продать в этом месяце». Стратегия отвечает на вопрос «зачем компании это число и что должно измениться вокруг него - в команде, в продукте, в деньгах».
Без второго вопроса план продаж живёт сам по себе, а маркетинг и финансы считают свои цифры по-другому и расходятся с продажами уже к середине года.
Рабочая стратегия развития компании отвечает на три вопроса одновременно:
- какая цифра считается целью на год - выручка, число договоров или прибыль;
- что должно измениться в продажах, маркетинге, финансах и команде, чтобы эта цифра стала реальной;
- кто отвечает за каждую часть результата и по какому сроку её проверяют.
Частый ответ «пока растём, стратегия не нужна» подводит в тот момент, когда рост останавливается, а причину никто не может назвать - потому что никто и не договаривался заранее, от какой цифры и почему именно её считали нормой. К этому моменту уже упущено несколько месяцев, за которые можно было заметить отставание и поправить курс дешевле.
Есть и обратная ошибка - писать стратегию только тогда, когда компании плохо. Цель, собранная в спешке на фоне падения выручки, обычно получается оборонительной: «не потерять то, что есть» вместо «куда расти дальше». Разложить цель на цифры проще на спокойном рынке, чем в момент, когда уже нужно решение.
Формирование стратегии развития компании начинается не с анализа конкурентов и не с презентации для совета директоров, если совета директоров у Вас нет. Начинается она с одного вопроса собственнику: какую цифру Вы хотите видеть через год и готовы ли сказать её вслух команде, а не только себе.
Три стратегии развития компании, которые пробуют первыми, и почему результат временный
Когда вопрос «куда расти» встаёт в полный рост, собственник обычно выбирает один из трёх ходов. У каждого есть польза, но в одиночку ни один не держит компанию дольше пары кварталов.
| Ход | Что даёт | Чего не даёт сам по себе |
|---|---|---|
| Заказать стратегию у консультанта или агентства | Готовый документ с разбором рынка и цифрами на бумаге | Документ, который команда не обсуждала, - её решения он не меняет |
| Держать стратегию в голове собственника | Скорость - решение принимается сразу, без согласований | Руководители отделов действуют по своим догадкам о цели, а не по одной цифре |
| Скопировать стратегию у конкурента или похожей компании | Готовую структуру документа и пример, с чего начать | Чужие цифры роста и чужие ограничения по ресурсам, которые не совпадают с Вашими |
Почему заказанный документ часто остаётся на полке
Консультант или агентство хорошо считают рынок и конкурентов, но не сидят на еженедельной планёрке отдела продаж и не знают, какая задача реально займёт у команды три недели, а не три дня. Документ получается подробным и правильным по форме - и остаётся на полке, потому что руководители отделов не участвовали в его создании и не считают цифры в нём своими.
Выбор стратегии развития компании - не вопрос «какая лучше»
Выбор стратегии развития компании часто формулируют как выбор между готовыми вариантами - агрессивный рост, удержание позиций, выход в новую нишу. На практике дело не в названии выбранного пути, а в том, прошла ли цифра цели через руководителей отделов до того, как документ посчитали готовым. Агрессивный рост, который никто кроме собственника не обсуждал, падает по тем же причинам, что и осторожное удержание позиций без общей цифры.
Важно
Там, где цель раскладывают вместе, текучка ниже
В агентстве, где я полтора года руководил отделом строительства воронок, цель на год раскладывали на встрече с руководителями отделов, а не кабинетно. За эти полтора года выручка агентства выросла на 85%, а текучка в отделе была нулевой - люди не уходят от цели, которую сами помогали раскладывать на цифры.
Как написать стратегию развития компании на год: 4 шага вместе с командой
Разработка стратегии развития компании перестаёт быть разовым документом и становится рабочим порядком, если пройти четыре шага подряд, не пропуская ни один из них.
Шаг 1. Образ результата и цель в цифрах
Прежде чем звать команду, собственнику нужно самому ответить на вопрос: какой результат за год, в одной-двух цифрах - выручка, число договоров, прибыль. Без этого шага обсуждение с командой превращается в сбор мнений без ориентира, под который их складывать. Цифра должна быть одна и та же для всех отделов - не «вырасти в продажах» и отдельно «вырасти в марктеинге», а одна цель, из которой у каждого направления своя часть.
Шаг 2. Декомпозиция цели с руководителями отделов
Цель раскладывают на части не кабинетно, а на встрече с теми, кто её несёт: что реально при текущих ресурсах, что мешает, что нужно для результата. Руководитель, который участвовал в разборе цели, считает свою часть своей и не ждёт, что цифру ему пришлют письмом. На этой встрече важно слушать больше, чем говорить - собственник уже решил цифру цели на шаге 1, а здесь выясняет, как её распределить так, чтобы она была реальной для каждого направления, а не только красивой на бумаге.
Шаг 3. Таблица целей и показателей по отделам
Части цели сводят в одну таблицу: направление, цифра, срок, ответственный. Такая таблица закрывает план стратегии развития компании на уровне, который можно открыть и проверить, а не пересказать по памяти на планёрке. Таблица должна быть видна всем, кого касается, - не файл у собственника, а общий документ, который руководитель отдела открывает сам, когда нужно свериться с цифрой.
Шаг 4. Еженедельный разбор отстающей зоны
Раз в неделю разбирают не всю таблицу, а только то, что отстаёт от цифры. Вопрос не «кто виноват», а «что меняем на этой неделе». Как наладить такой разбор без ручных отчётов на каждую встречу, разобрано в статье контроль выполнения задач.
Именно этот шаг отличает рабочую стратегию от красивого документа - без него отставание замечают только на итоговой сверке за квартал, когда исправить уже дороже и часто требует не корректировки плана, а экстренных мер.
Какие цифры входят в стратегию развития компании по направлениям
Общая цель без разбивки по направлениям остаётся лозунгом. У каждого направления - своя цифра на год и свой способ её проверять еженедельно, а не раз в квартал по памяти.
Таблица ниже - не шаблон для копирования, а пример того, как одна и та же годовая цель превращается в разные, но связанные цифры. Связь важнее самих цифр: если выручка в плане продаж растёт, а в плане найма команды нет ни одной новой строки, план продаж скорее всего не выполнят не из-за рынка, а из-за того, что физически не хватит рук.
| Направление | Пример цифры на год | Как проверяют еженедельно |
|---|---|---|
| Продажи | Выручка или число договоров в месяц к концу года | Воронка по этапам и разбор отстающего этапа на планёрке отдела |
| Маркетинг | Доля заявок из своих каналов, не только из рекламы | Отчёт по каналам и стоимости заявки за неделю |
| Финансы | Прибыль, а не только выручка - финансовая стратегия развития компании начинается именно здесь | Управленческий отчёт о прибыли и кассовом разрыве раз в неделю |
| Команда | Текучка на ключевых ролях, срок закрытия вакансии | Короткий разбор на встрече руководителей раз в неделю |
Продажи и маркетинг считают по одной цифре, не по двум разным
Стратегия развития продаж компании без общих цифр с маркетингом рискует тем же, от чего должна защищать: отдел продаж выполнит план по числу договоров, а прибыли не прибавится, потому что стоимость заявки выросла быстрее выручки. Как проверять отдел продаж по разговорам, а не только по отчёту в CRM, разобрано в статье контроль отдела продаж.
Прибыль и кассовый разрыв стоит выносить в стратегию отдельной строкой, а не приложением к выручке - что это такое и как увидеть его за два месяца до того, как он случится, разобрано в статье финансовая модель бизнеса. Без этой строки рост выручки может прятать за собой падение прибыли, и собственник узнаёт об этом только в конце года.
Стратегия развития персонала компании - не отдельный документ
Текучка на ключевых ролях и срок закрытия вакансии чаще всего живут в отдельной таблице HR, которую собственник открывает раз в год. В рабочей стратегии эти цифры стоят рядом с цифрами продаж и маркетинга: рост на 50% за год почти всегда требует новых людей, и если срок найма не посчитан заранее, он становится узким местом раньше, чем закончится реклама или заявки.
Кстати
26 вопросов про планирование в Вашей компании
В разделе «Финансы и планирование» чек-листа 26 пунктов: какие цифры смотреть каждую неделю, как считать прибыль и кассовый разрыв, что должно быть в таблице целей. Забирайте чек-лист «Рост ×2 без стресса» на 119 пунктов и проверьте, готов ли бизнес к удвоению выручки!
Частые ошибки при разработке стратегии развития компании
Разбор типичных ошибок почти всегда сводится к одному и тому же списку - различается только, какая из них в конкретной компании стоит на первом месте.
- Цель записана в процентах роста, а не в абсолютной цифре. «Вырасти на 20%» ничего не говорит руководителю отдела, пока он не знает, от какой базы считать, и каждый отдел в итоге считает свою базу по-своему.
- Декомпозицию цели собственник сделал один, без встречи с руководителями. Цифры в таблице не совпадают с тем, что реально у них на местах, и план срывается в первом квартале, когда выясняется, что ресурсов на заявленный темп не хватает.
- В таблице целей нет ответственного по каждой строке. Цифра есть, спросить за неё не с кого - на разборе каждый кивает на цифру соседнего направления.
- Еженедельный разбор заменили ежеквартальным. Отставание находят в тот момент, когда исправить его уже дороже, а иногда и невозможно до конца года.
- Стратегию написали один раз в начале года и не возвращались к ней. Документ устарел раньше, чем команда успела привыкнуть пользоваться им, а рынок за это время уже изменился.
Полный анализ стратегии развития компании без разбора этих пяти пунктов обычно сводится к тому, что документ есть, а поведение команды за год не изменилось ни на один рабочий день.
Проверить, какая из пяти ошибок сейчас в компании, можно без внешнего аудита: достаточно спросить трёх руководителей отделов, какая цифра стоит целью компании на этот год. Если ответы не совпадают - декомпозиции не было, был пересказ через третьи руки.
Кейс: как стратегия в цифрах изменила рост БФЛ-компании
В БФЛ-компании, где я 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи, решения о рекламе и о команде шли через меня лично - по ощущению, что должно сработать. У каждого руководителя направления было своё представление о цели, и оно не совпадало с моим: маркетинг считал успехом количество заявок, продажи - число звонков, а не договоров.
Стратегия стала рабочей не в момент, когда я её переписал на бумаге, а когда появилась одна цифра на год и таблица, в которой у каждого направления была своя часть результата и свой срок. Руководители перестали ждать моего решения по каждому вопросу - у них появилась своя цифра, от которой можно было отталкиваться самостоятельно, не спрашивая разрешения на каждый шаг.
Отдельно пришлось разобраться с правилами, которые никто не записывал, но все им следовали - например, привычкой считать успехом сам факт заявки, а не договор на этом конце воронки. Пока такое правило не названо вслух и не заменено новой общей цифрой, никакая декомпозиция цели не сработает: отделы продолжат считать разные вещи и называть их одним и тем же словом «результат».
За 12 месяцев выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц. Это не результат более красиво написанного документа - это результат того, что цель на год стала общей, а не моей личной, и каждый руководитель направления работал по своей цифре, а не по моим отдельным поручениям.
Важная деталь: цифра не менялась весь год неизменной. Раз в квартал мы сверяли её с тем, что реально происходит на рынке, и один раз скорректировали темп роста на следующие три месяца. Разница с ситуацией «стратегия в голове» в том, что корректировку обсуждали на той же встрече, где смотрели таблицу целей, а не задним числом, когда план уже провалился.
Личный разбор
Хотите разложить цель компании на цифры?
На личном разборе разберём, какая цифра должна быть целью Вашей компании на год и как разложить её по направлениям так, чтобы каждый руководитель отдела работал по своей цифре, а не по ощущению. Готовиться не нужно - достаточно рассказать, как сейчас ставятся планы.
С чего начать на этой неделе
Переписать стратегию развития компании целиком за одну неделю не получится, но первый шаг займёт меньше дня.
1. Запишите одну-две цифры, которыми измеряется цель компании на год - без них дальнейшие шаги не с чем сверять.
2. Соберите руководителей отделов и спросите, что реально при текущих ресурсах - не рассказывайте им цель сразу, а сначала слушайте, что они говорят.
3. Сведите ответы в таблицу: направление, цифра, срок, ответственный.
4. Назначьте день недели для разбора только отстающей зоны - не всей таблицы подряд.
5. Выпишите, какую часть сегодняшней стратегии Вы держите в голове и ни с кем из команды не обсуждали - это и есть первый пункт для встречи с руководителями отделов.
Начинать стоит именно с цифры цели, а не с красивого документа: документ можно оформить позже, а без общей цифры он всё равно останется лозунгом. Эти пять шагов можно пройти за одну неделю, но результат по ним проверяют не один раз, а каждую неделю следующего года - иначе стратегия снова станет документом, который открывают только перед отчётом.
Стратегия развития компании перестаёт быть документом на полке в тот момент, когда цифру цели знает не только собственник.
Кстати
Проверьте стратегию компании по пунктам
Пройдите раздел «Финансы и планирование» вместе с руководителями отделов и выпишите все «нет» - это и есть список того, чего не хватает Вашей стратегии развития компании. Забирайте чек-лист «Рост ×2 без стресса» на 119 пунктов и проверьте, готов ли бизнес к удвоению выручки!
Вопросы про стратегию развития компании
Три части: цифра цели на год, разбивка этой цифры по направлениям - продажи, маркетинг, финансы, команда - и ответственный с конкретным сроком за каждую часть. Без любой из трёх частей документ есть, а стратегии как рабочего порядка нет.
Источники цифр
Проверьте стратегию развития компании на этих четырёх пунктах
- Можете ли Вы назвать одну-две цифры, которыми измеряется цель компании на этот год?
- Участвовали ли руководители отделов в разборе этой цели, или цифры получили готовыми?
- Есть ли таблица с направлением, цифрой, сроком и ответственным по каждой части?
- Назначен ли день недели для разбора только отстающей зоны?
Автор
Илья Ермолаев - 9 лет в маркетинге и продажах, включая позицию CMO в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев, в 2,25 раза, бюджет при этом снизился на 22%). Диагностика продаж и маркетинга выросла из этого личного опыта.
Об автореПохожие материалы
Банкротство физлиц
Из 10 000 звонков в месяц слушали 500. Мы стали слушать все - и нашли точку роста на 16 млн ₽ в месяц →