Руководитель делает всё сам: как выйти из операционки и не уронить выручку
Руководитель делает всё сам чаще всего не потому, что не доверяет команде, а потому что у компании нет общей цели в цифрах: без неё управляющий, CRM и регламенты не снимают операционку с плеч. В БФЛ-компании, где я 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи, выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц не от того, что я стал меньше делать сам, а когда появились общая цель и цифры, которые команда разбирала каждую неделю.
Вы уезжаете на неделю - и работа встаёт, хотя в компании тридцать человек. Любое решение дороже мелкой покупки идёт через Вас, даже если формально за него отвечает руководитель отдела. На стратегию, новые направления и разбор цифр времени не остаётся - весь день уходит на то, что должны были решить без Вас. Знакомая картина для собственника компании услуг, и первая мысль обычно одна: нанять управляющего или РОПа, и операционка уйдёт сама. На практике часто не уходит - человек появляется, а всё так же решается через Вас, только теперь ещё и через него. В этой статье - почему руководитель делает всё сам, какие решения выглядят выходом, но не снимают операционку с плеч, и порядок, который выводит из неё без падения выручки.
Руководитель делает всё сам: что это значит и чем опасно
«Руководитель всё делает сам» - не про трудолюбие и не про недоверие к людям. Это состояние компании, в котором любое нетиповое решение физически может принять только один человек, и он же - единственное место, где сходятся все данные для решения.
Вопрос «как перестать работать в бизнесе и начать работать над бизнесом» звучит красиво, но отвечать на него рано, пока непонятно, почему решения до сих пор не уходят с Вашего стола. Сначала разбираемся в причине, потом - в шагах.
Узнать его можно по нескольким признакам сразу, а не по одному. Если совпадает хотя бы половина списка ниже - дело не в конкретных людях в команде.
| Симптом | Как объясняет себе собственник | Что происходит на самом деле |
|---|---|---|
| Уехал на неделю - работа встала | «Команда слабая, без меня не справляются» | Решения не были ни у кого, кроме Вас - делегировать было нечего |
| Мелкие вопросы решаются только через Вас | «Так быстрее и надёжнее» | У руководителей отделов нет своих цифр и рамок, в которых можно решать самим |
| На стратегию нет времени месяцами | «Сейчас разберусь с текучкой и сяду подумать» | Операционка занимает всё время, потому что нет общей цели, под которую отбирать задачи |
| Наняли управляющего - легче не стало | «Видимо, не тот человек» | Управляющему дали полномочия, но не дали цель и цифры - решать нечем |
| Решения принимаются на ощущениях, не по цифрам | «У меня есть опыт и чутьё» | Нет общей таблицы, по которой руководители отделов видят одну и ту же картину |
Чем дольше это длится, тем дороже
Пока операционка держится на одном человеке, у компании есть потолок роста, равный количеству часов в сутках у собственника. Прибавить людей не помогает: каждый новый сотрудник добавляет ещё один поток вопросов, которые идут через Вас, а не снимает нагрузку.
Вторая цена - не в деньгах, а в состоянии. Постоянная включённость в мелкие решения, невозможность уехать и отвлечься - прямой путь к выгоранию предпринимателя. Решает его не отпуск, а порядок, после которого отпуск становится возможен физически, а не только по графику.
Третья цена - сильные люди. Руководитель, которому не дают принимать решения в своей зоне, либо перестаёт пытаться, либо уходит туда, где его решения что-то значат. Текучка на руководящих позициях - частый побочный эффект операционки, который списывают на «не тех людей нанимаем».
Важно
Управляющий без цели решает ту же проблему, что и Вы
Нанятый управляющий или РОП без общей цели в цифрах получает ровно ту же операционку, что была у собственника: решать нечем, кроме как идти спрашивать. Полномочия без цифр - не полномочия, а вежливая формальность.
Три ложных решения, которые не снимают операционку с плеч
Когда операционка давит, собственник обычно пробует один из трёх ходов. Каждый полезен сам по себе, но ни один не работает в одиночку - без общей цели и цифр он решает только часть задачи.
| Решение | Что реально даёт | Чего не даёт само по себе |
|---|---|---|
| Нанять управляющего или РОПа | Снимает часть текущих задач физически | Не даёт ему цель и цифры, по которым он сам принимает решения - без них он всё равно идёт к Вам |
| Внедрить CRM | Фиксирует, что происходит с заявками и задачами | Не решает, что считать нормой, и не говорит, кто и когда должен вмешаться |
| Написать регламенты | Даёт единый порядок действий на бумаге | Без цели регламент никто не держит в голове - его пишут один раз и забывают |
Как понять, что решение осталось без цели
Признак один и тот же для всех трёх случаев: новый инструмент или человек появился, а количество вопросов, которые идут лично к Вам, за месяц не изменилось. Если управляющий звонит Вам по тем же поводам, что звонил раньше руководитель отдела, - полномочия у него есть, а решать ими нечего.
Почему «быстрее сделать самому» - ловушка, а не забота о качестве
Сотрудник приносит результат не таким, как сделали бы Вы. Переделать самому быстрее, чем объяснять, что не так, - и Вы переделываете. В моменте это и правда быстрее.
Но дальше работает механизм, который легко не заметить: сотрудник делает вывод, что стараться незачем, его работу всё равно переделают. В следующий раз он приносит ещё более сырой вариант, перепроверять приходится ещё тщательнее. Через несколько кругов в компании снова работает один человек, остальные подают ему заготовки.
Та же ловушка живёт в решениях, а не только в задачах: «как скажете, так и сделаем» - ответ человека, чьё решение без согласования уже один раз отменили. Он не ленив, он выучил правило.
Три признака, что в компании уже работает эта ловушка:
- сотрудники переспрашивают детали, которые раньше решали сами;
- черновики становятся всё более сырыми от месяца к месяцу;
- фраза «я быстрее сам» звучит от Вас каждый день, а не изредка.
Выход не в том, чтобы один раз перетерпеть и не переделать. Выход - договориться заранее, как выглядит готовый результат, и возвращать работу с конкретным замечанием вместо того, чтобы делать её за человека. Это требует больше времени в моменте и меньше - на дистанции в несколько месяцев.
Порядок, который выводит из операционки
Управляющий, CRM и регламенты становятся рабочими инструментами только после того, как в компании появляется то, чего им всем не хватало поодиночке: общая цель в цифрах, которую видит не только собственник.
Шаг 1. Образ результата и цель
Прежде чем что-то передавать, нужно самому ответить: какой должна стать компания через год, в одной-двух цифрах. Не «вырасти» и не «навести порядок», а конкретное число выручки, договоров или прибыли. Без этой цифры непонятно, какие решения можно доверить другим, а какие остаются за Вами - критерий появляется только вместе с целью.
Шаг 2. Декомпозиция вместе с командой
Цель раскладывают на части не в одиночку за закрытой дверью, а вместе с руководителями отделов и теми, на ком держится результат. Команда говорит, что реально при текущих ресурсах, что мешает и что ей для этого нужно. Цель, в обсуждении которой человек участвовал, он считает своей и перестаёт ждать, что решение за него примете Вы.
Шаг 3. Таблица целей и доска прогресса
Части цели сводят в одну таблицу: у каждой - владелец, цифра и срок. Доска прогресса обновляется каждую неделю и видна всем, кого касается. С этого момента руководитель отдела узнаёт о проблеме из своей цифры на доске, а не из вопроса, который Вы задали лично ему в коридоре.
Шаг 4. Еженедельный разбор отстающих зон
Раз в неделю смотрят не всю таблицу подряд, а только то, что отстаёт. Вопрос не «кто виноват», а «что меняем». По моему опыту, при росте компании первыми обычно начинают западать продажи: заявок становится больше, а разговоры с клиентами остаются прежними. Как проверять это по разговорам, а не только по цифрам в CRM, разобрано в статье контроль отдела продаж.
Кстати
26 вопросов про Вашу команду
В разделе «Команда» чек-листа 26 пунктов: роли, ввод новичка, встречи один на один и другие. По ответам «да» и «нет» видно, где в компании решения всё ещё держатся на одном человеке. Забирайте чек-лист «Рост ×2 без стресса» на 119 пунктов и проверьте, готов ли бизнес к удвоению выручки!
Что передавать в первую очередь, а что держать за собой
Делегирование задач работает только после целей и цифр из раздела выше - без них передача полномочий превращается в передачу хаоса другому человеку. Когда порядок уже есть, разумно начинать с зон, где цена ошибки ниже и результат виден быстро.
Продажи
Передавайте оперативное управление отделом:
- распределение заявок между менеджерами;
- контроль звонков по своей таблице целей, а не выборочно на слух;
- разбор причин отказов на еженедельной планёрке отдела.
За собой оставьте план в цифрах и еженедельный разбор отстающего этапа - это то, что держит отдел честным перед компанией. Какие роли и зоны ответственности для этого нужны, разобрано в статье структура отдела продаж.
Маркетинг и финансы
Передавайте без риска:
- ведение рекламных кабинетов и контента по уже утверждённому плану;
- типовые платежи и сверку по чек-листу;
- подготовку еженедельного отчёта по цифрам, которые Вы сами задали.
Решения про бюджет компании и про новые направления остаются за Вами дольше остальных: цена ошибки здесь выше, а данные для решения стекаются именно к собственнику. Как собрать минимальный набор цифр для таких решений, разобрано в статье бизнес-метрики для собственника.
Администрирование и контроль исполнения
Проверку, что поручения вообще выполняются, передавать стоит одной из первых - это рутина, а не стратегическое решение. Хорошо настроенный контроль не превращается в надзор и не требует Вашего личного участия в каждой проверке. Как это устроить, разобрано в статье контроль выполнения задач.
Нужен ли управляющий или операционный директор - и когда рано
Вопрос «кто такой операционный директор и чем он занимается» обычно всплывает в тот момент, когда операционка уже невыносима, и хочется нанять человека, который заберёт её целиком. Если в компании нет общей цели в цифрах и таблицы, по которой видно прогресс, управляющий получит ту же проблему, что и Вы: решать нечем, кроме как идти спрашивать у собственника.
Нанимать управляющего или операционного директора имеет смысл, когда у Вас уже есть цель, таблица целей по отделам и хотя бы один цикл еженедельного разбора - то есть порядок, который человеку останется поддерживать и развивать, а не выстраивать с нуля вместо Вас. Нанятый раньше этого момента управляющий либо начинает строить порядок по-своему, с нуля, либо так же ходит к Вам за каждым решением.
Рано нанимать, если:
- цель компании ещё не записана в цифрах;
- у руководителей отделов нет своей таблицы с цифрой и сроком;
- ни разу не проводился еженедельный разбор отстающей зоны.
Пора нанимать, если всё это уже есть, а времени на развитие компании всё равно не остаётся - тогда управляющему или операционному директору будет чем заниматься с первого дня, а не только спрашивать у Вас, что делать дальше.
Признак, что время пришло: Вы можете на бумаге перечислить все цифры, которые смотрите каждую неделю, и видите, какая часть решений в компании всё ещё лично Ваша не по необходимости, а по привычке.
Личный разбор
Хотите понять, что держит операционку именно у Вас?
На личном разборе разберём, какая из трёх ложных подпорок - управляющий, CRM или регламенты - стоит у Вас без цели под ней, и с чего начать порядок, который снимет операционку по-настоящему. Готовиться не нужно - достаточно рассказать, как сейчас принимаются решения.
Кейс: как выход из операционки меняет цифры компании
В БФЛ-компании, где я 12 месяцев отвечал за маркетинг и продажи, в начале пути решения по рекламе, воронке и команде маркетинга шли через меня лично - по памяти и по ощущению, что сработает. Рост при этом был, но медленный и зависел от того, сколько часов в сутках я лично мог на это потратить.
Изменилось не то, что я стал меньше работать, а то, что появилась общая цель в цифрах, и команда начала разбирать результат каждую неделю по одной таблице, а не по моим отдельным поручениям. Решения, которые раньше требовали моего личного разбора, руководители направлений начали принимать сами - в рамках цифр, которые видели все.
Отдельно пришлось разобраться с правилами, которые никто не записывал, но все им следовали. Например, на одной из планёрок закрепилась привычка искать виноватого вместо причины - и люди быстро научились не предлагать рискованных идей. Пока такое правило не названо вслух и не заменено новым, никакая декомпозиция цели не сработает: команда будет кивать на собрании и молчать после него.
За 12 месяцев выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц. Это не история про найм одного правильного человека - это история про порядок, в котором человеку есть по каким цифрам работать самостоятельно, без постоянного участия собственника в каждом решении.
С чего начать на этой неделе
Перестраивать компанию целиком за одну неделю не получится, но первый шаг займёт меньше дня.
1. Выпишите одну-две цифры, в которых измеряется цель компании на год. Если написать их сразу не получается - это и есть первая причина, по которой руководитель делает всё сам.
2. Соберите руководителей отделов и спросите, что реально при текущих ресурсах и что им для этого нужно. Запишите ответы, не спорьте на этой встрече.
3. Составьте таблицу: цифра, владелец, срок - по каждой части цели.
4. Назначьте день недели для разбора отстающей зоны по этой таблице. Не всей таблицы - только того, что просело.
5. Выпишите три решения, которые Вы приняли лично на прошлой неделе, хотя могли бы доверить их руководителю отдела, будь у него под рукой та же цифра, что и у Вас.
Начинать стоит с цели: без неё управляющий, CRM и регламенты так и останутся инструментами без работы.
Кстати
Проверьте компанию по пунктам
Пройдите раздел «Команда» вместе с руководителями отделов и выпишите все «нет» - это готовый список того, что менять первым. Забирайте чек-лист «Рост ×2 без стресса» на 119 пунктов и проверьте, готов ли бизнес к удвоению выручки!
Вопросы про операционку и выход из неё
Потому что решения в компании не привязаны ни к чьей цифре, кроме собственника. Людей может быть тридцать, но критерий «правильно или нет» есть только у одного человека - у него решения и скапливаются.
Источники цифр
Проверьте, что держит операционку на Вас
- Можете ли Вы за минуту назвать одну-две цифры, в которых измеряется цель компании на год?
- Знают ли руководители отделов свою часть цели и видят ли по ней прогресс каждую неделю?
- Принимают ли они решения в рамках своих цифр сами - или идут за этим к Вам?
- Есть ли день недели, когда Вы разбираете только отстающую зону, а не всё подряд?
Автор
Илья Ермолаев - 9 лет в маркетинге и продажах, включая позицию CMO в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев, в 2,25 раза, бюджет при этом снизился на 22%). Диагностика продаж и маркетинга выросла из этого личного опыта.
Об автореПохожие материалы
Банкротство физлиц
Из 10 000 звонков в месяц слушали 500. Мы стали слушать все - и нашли точку роста на 16 млн ₽ в месяц →