Должностная инструкция менеджера по продажам: зоны ответственности, а не общие фразы
Рабочая должностная инструкция менеджера по продажам описывает 5-7 зон ответственности, и у каждой есть измеримый результат: срок первого касания заявки, заполнение CRM, выполнение ключевых пунктов скрипта, план по договорам. Общие фразы вроде «поиск клиентов и ведение переговоров» не работают: по ним нельзя ни похвалить, ни спросить. Инструкцию пересматривают вместе с регламентом отдела, а не раз в несколько лет.
Вы - собственник или руководитель компании услуг, и у Вас есть должностная инструкция менеджера по продажам. Скорее всего, её скачали или написали при открытии отдела, подписали при приёме и больше не открывали. В ней «поиск и привлечение клиентов», «ведение переговоров», «ведение клиентской базы» - и ни одного пункта, по которому можно понять, хорошо ли человек работает. Когда менеджер не перезванивает клиенту, ссылка на инструкцию не помогает: там этого просто нет. Эта статья - о том, как превратить инструкцию из кадрового документа в инструмент управления. Как устроен отдел в целом и какие роли в нём нужны, разобрано в статье структура отдела продаж. Здесь - только про роль менеджера: что он делает, за что отвечает и как это проверить.
Почему типовая должностная инструкция не работает
Типовая инструкция отвечает на вопрос «чем вообще занимается менеджер по продажам в любой компании». Вам нужен ответ на другой вопрос: что должен делать менеджер именно в Вашем отделе, чтобы заявка стала договором. Между этими вопросами - вся разница между документом для проверки и документом для управления.
У типовой инструкции три слабых места.
- Обязанности описаны действиями, а не результатом: «ведёт переговоры» вместо «доводит 30% встреч до договора».
- Нет сроков и порогов: непонятно, через сколько минут звонить по заявке и сколько попыток дозвона делать.
- Нет стыков: где кончается ответственность маркетинга и начинается ответственность менеджера, кто отвечает за заявку, которую никто не взял.
Из-за этого инструкция не участвует ни в найме, ни в обучении, ни в разговоре о премии. Её место занимают устные договорённости, которые каждый РОП понимает по-своему.
Последствия видны при любой смене людей. Уходит сильный менеджер - вместе с ним уходит его способ работать, потому что нигде не записано, что именно он делал иначе. Приходит новый РОП - и перестраивает отдел под свои привычки, потому что опереться не на что. Рабочая инструкция вместе с регламентом - это память отдела, которая не зависит от конкретных людей.
Зоны ответственности менеджера по продажам: что в них входит
Вместо списка из 20 обязанностей опишите 5-7 зон ответственности. Зона - это участок пути клиента, за который отвечает менеджер, и результат, по которому видно, что участок пройден. Для компании услуг с заявками из рекламы зоны обычно такие.
| Зона | Что делает менеджер | Измеримый результат | Где видно |
|---|---|---|---|
| Первое касание | Звонит по новой заявке, квалифицирует | Доля заявок с касанием в норматив времени | CRM, время заявки и звонка |
| Выяснение ситуации | Задаёт вопросы о задаче и боли клиента | Доля звонков, где выполнены ключевые пункты скрипта | Разбор звонков |
| Следующий шаг | Назначает встречу, консультацию или демо | Конверсия из квалифицированной заявки во встречу | CRM, этапы воронки |
| Сделка | Проводит встречу, согласует условия | Договоры против личного плана | CRM, статус «договор» |
| Недозвоны и отложенные | Возвращается к тем, кто не ответил или не готов | Доля заявок с повторным касанием | CRM, задачи |
| Данные | Ведёт CRM и записи разговоров | Доля сделок с заполненными полями и записью звонка | CRM |
Почему у каждой зоны должен быть свой результат
Если результат один - план по договорам, - менеджер сам решает, на что тратить время, и обычно выбирает самые тёплые заявки. Холодные остаются без касания, отложенные клиенты забываются, CRM заполняется «потом». Отдельный результат по каждой зоне показывает, где именно менеджер теряет сделки, и даёт РОПу предмет разговора.
Эти же результаты потом становятся основой KPI менеджера - как их взвешивать в премии, разобрано в статье KPI отдела продаж.
Важно
Деньги теряются между заявкой и договором
В замерах БФЛ-компаний недобор плана обычно видят только в конце месяца. Причина - не реклама, а участки пути клиента, за которые никто не отвечает по имени.
Права и полномочия: что менеджер решает сам
Инструкция, в которой только обязанности, ставит менеджера в позицию исполнителя: любой нестандартный вопрос уходит к РОПу, и тот становится узким местом. Раздел прав отвечает на вопрос, что менеджер может решить без согласования.
Обычно в него входит:
- какую скидку или рассрочку он может дать сам и с какого порога нужно согласование;
- может ли он передать клиента коллеге и по каким правилам;
- может ли он закрыть заявку как нецелевую и по каким признакам;
- к кому обращаться, если маркетинг присылает заявки, которые не соответствуют портрету клиента;
- какие данные клиента он имеет право видеть и выгружать.
Чёткие права снимают с РОПа десятки мелких вопросов в неделю и убирают причину для споров, кто разрешил скидку.
Стык с маркетингом и РОПом: кто за что отвечает
Больше всего денег теряется не внутри зоны менеджера, а на стыках. Маркетинг считает, что передал заявку, менеджер считает, что заявка нецелевая, а клиент ушёл к тому, кто перезвонил первым. В разборах звонков это видно регулярно: деньги теряются не в рекламе, а между заявкой и договором.
В инструкции стоит прямо прописать три стыка.
1. Маркетинг - менеджер: что считается целевой заявкой, за сколько минут менеджер обязан её взять, куда фиксировать нецелевые и как маркетинг получает эту обратную связь.
2. Менеджер - РОП: какие сделки менеджер обязан показать РОПу (крупные, зависшие, со скидкой выше порога), как часто проходят встречи 1-на-1.
3. Менеджер - исполнение: что менеджер передаёт после подписания договора, чтобы клиент не проходил всё заново.
Пример из разбора: нагрузка, которую не видно в инструкции
В SaaS-компании, которую мы разбирали, 72% всех звонков вёл один менеджер, и конвертировал он вдвое хуже второго по объёму - 17% против 35%. Формально оба выполняли одну и ту же инструкцию. Правила распределения заявок в ней не было, и поток сам стекал к тому, кто брал трубку быстрее. Один пункт о распределении заявок в инструкции закрыл бы этот перекос раньше, чем он стал заметен в выручке.
Кстати
Проверьте роли в отделе по чек-листу
В гайде «Чек-лист из 119 ключевых пунктов проверки эффективности вашего бизнеса» есть раздел «Команда: роли и зоны ответственности» - по нему видно, какие участки пути клиента в Вашей компании остаются ничьими.
Пример структуры должностной инструкции менеджера по продажам
Ниже - структура, по которой удобно собрать инструкцию под Ваш отдел. Объём - 2-3 страницы. Если выходит больше, скорее всего, в инструкцию попал регламент, и его стоит вынести в отдельный документ.
1. Назначение роли - одна фраза: за какой результат компании отвечает менеджер.
2. Подчинение и взаимодействие - кому подчиняется, с кем работает на стыках.
3. Зоны ответственности - 5-7 зон, у каждой действие, результат и источник цифры.
4. Права - что решает сам, что через согласование.
5. Стандарты - нормативы времени, число попыток дозвона, обязательные пункты разговора, ссылка на регламент и скрипт.
6. Как оценивается работа - какие показатели входят в KPI, как часто проходит разбор.
7. Порядок пересмотра - кто и когда обновляет инструкцию.
Инструкция и регламент - разные документы
Инструкция отвечает на вопрос «за что отвечает человек». Регламент - «как именно делается процесс»: шаги сделки, шаблоны сообщений, порядок работы с CRM. Регламент меняется часто, инструкция - редко. Если смешать их, инструкцию придётся переподписывать при каждом изменении скрипта, и её перестанут обновлять.
Разные инструкции для разных ролей в отделе
Если в отделе есть разделение ролей, одной инструкции на всех мало. Менеджер первой линии отвечает за скорость и качество первого касания, и его главный результат - квалифицированная заявка и назначенная встреча. Менеджер встреч отвечает за договор и его условия. Менеджер по работе с базой - за возврат клиентов, которые не купили сразу, и за повторные продажи. У каждой роли свои зоны и свои цифры.
Общая часть - стандарты работы с CRM, права на скидку, порядок взаимодействия с маркетингом - выносится в регламент отдела и одинакова для всех. Так инструкции остаются короткими, а при изменении общего правила не нужно править пять документов. Как разделить роли в отделе и когда это оправдано, разобрано в статье построение отдела продаж.
Как внедрить инструкцию, чтобы она не легла в папку
Самая частая судьба новой инструкции - её подписывают и забывают. Чтобы этого не случилось, она должна участвовать в трёх регулярных процессах: найме, обучении и разговоре о результатах.
1. Соберите черновик вместе с РОПом и одним сильным менеджером - они знают, где на практике теряются сделки.
2. Сверьте зоны ответственности с данными: у каждой зоны должен быть источник цифры в CRM или в разборе звонков. Нет источника - сначала настройте учёт.
3. Проведите встречу с отделом: разберите каждую зону на примере реальной сделки.
4. Включите инструкцию в найм - описание вакансии и вопросы на собеседовании строятся по зонам.
5. Включите её в обучение новичков. В кейсе БФЛ-компании мы описали все процессы и собрали базу для новичков - и новичок стал входить в работу за 10-14 дней вместо 4-6 недель.
6. Раз в неделю на встрече 1-на-1 обсуждайте с менеджером одну-две зоны, где результат ниже нормы.
7. Пересматривайте инструкцию раз в полгода или при изменении продукта, воронки или структуры отдела.
Инструкция на собеседовании
Хорошая инструкция экономит время ещё до найма. Покажите кандидату зоны ответственности и спросите, как он работал с каждой на прошлом месте: за сколько минут брал новую заявку, сколько попыток дозвона делал, как возвращался к клиентам, которые не готовы купить сразу, какую конверсию из встречи в договор считал нормальной. Ответы на такие вопросы показывают опыт лучше, чем рассказ о «больших продажах».
Кандидат, в свою очередь, сразу видит, чего от него ждут и по каким цифрам его будут оценивать. Это снижает риск, что человек уйдёт через месяц со словами «я думал, работа другая». А если кандидат спорит с нормативами, лучше узнать это на собеседовании, чем после двух недель обучения.
Разбор
Инструкция есть, а управляемости нет?
На 30-минутном созвоне-знакомстве посмотрим Ваши цифры: договоры в месяц, конверсию по менеджерам и этапам - и покажем, какие зоны ответственности сейчас не закреплены ни за кем.
Ошибки, из-за которых инструкция не помогает управлять
- Инструкция написана юристом или кадровиком без участия РОПа: формально верно, практически бесполезно.
- Одна инструкция на всех: менеджер первой линии, менеджер встреч и менеджер по работе с базой делают разное, и зоны у них разные.
- Результаты без источника цифры: «качественное ведение переговоров» проверить нельзя.
- Нет норматива времени на первое касание: заявка ждёт, пока менеджер закончит текущий разговор.
- Инструкция не связана с мотивацией: премия платится за план, а остальные зоны живут на честном слове.
- Документ не обновлялся с момента открытия отдела, хотя воронка и продукт уже другие.
Если Вы узнали свой отдел в двух-трёх пунктах, начните с зон ответственности - это та часть, которая меняет управление быстрее всего. А если в отделе нет регулярной практики трудных разговоров, посмотрите статью про тренажёр продаж.
Кстати
119 пунктов проверки бизнеса - бесплатно
Продажи, маркетинг, команда, финансы - по каждому разделу вопросы с ответом «да» или «нет». Раздел про команду проходится за 15 минут.
Вопросы и ответы
Назначение роли, подчинение и взаимодействие, 5-7 зон ответственности с измеримым результатом, права и полномочия, стандарты работы со ссылкой на регламент, способ оценки работы и порядок пересмотра. Объём - 2-3 страницы.
Источники цифр
Проверьте должностную инструкцию Вашего менеджера
- У каждой обязанности есть измеримый результат и источник цифры?
- Прописан норматив времени на первое касание новой заявки?
- Описаны права: какую скидку менеджер даёт сам, а какую согласует?
- Инструкция используется в найме, обучении и разговоре о премии, а не только при приёме на работу?
Автор
Илья Ермолаев - 8 лет в наведении порядка в операционных и коммерческих системах, включая позицию CMO в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев, в 2,25 раза, бюджет при этом снизился на 22%). Диагностика продаж и маркетинга («Разбор») выросла из этого личного опыта.