Финансовая модель бизнеса и антикризисная стратегия: увидеть кризис до того, как он виден в кассе
Финансовая модель бизнеса услуг связывает драйверы - заявки, конверсию, чек, цикл сделки, расходы - с выручкой и деньгами в кассе на 12 месяцев вперёд. Антикризисной её делают три сценария и заранее записанный план Б с порогами срабатывания. Модель пересматривают раз в квартал на стратегической сессии: в нашем кейсе стратегия была на 3 года с планом по кварталам, и выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев.
Вы - собственник компании услуг, и у Вас, скорее всего, есть бюджет на год или таблица с доходами и расходами. Это ещё не финансовая модель. Бюджет отвечает на вопрос «сколько мы хотим заработать и потратить». Модель отвечает на другой: что должно произойти в воронке, чтобы эти деньги появились, и что будет с кассой, если одна из цифр поедет не туда. Именно поэтому модель - главный антикризисный инструмент: кризис в компании услуг сначала виден в заявках и конверсии и только через месяц-два - в деньгах. Ниже - как собрать модель, какие сценарии держать, как написать план Б и как превратить модель в стратегию на квартал. Экономика одного клиента разобрана отдельно в статье юнит-экономика: CAC и LTV.
Что такое финансовая модель бизнеса и чем она отличается от бюджета
Финансовая модель - это таблица, где итоговые деньги посчитаны из причин, а не вписаны руками. Выручка в ней - не цель «50 млн в месяц», а результат формулы: заявки × конверсия в договор × средний чек, с учётом того, когда клиент платит. Расходы разделены на те, что растут вместе с продажами, и те, что не зависят от них.
Главное отличие от бюджета: в модели можно поменять одну цифру и увидеть последствия. Что будет, если цена заявки вырастет на 20%? Если конверсия упадёт на два пункта? Если ключевой менеджер уйдёт и отдел два месяца работает в неполном составе? Бюджет на эти вопросы не отвечает - модель отвечает за минуту.
| Бюджет | Финансовая модель | |
|---|---|---|
| Выручка | Вписана как цель | Посчитана из заявок, конверсии и чека |
| Сценарии | Один | Базовый, пессимистичный, оптимистичный |
| Деньги | Доходы и расходы по месяцам | Плюс движение денег с учётом рассрочек и отсрочек |
| Для чего | Контроль расходов | Решения: куда вкладывать, что резать, когда нанимать |
| Как часто меняется | Раз в год | Факт каждый месяц, пересмотр раз в квартал |
Важно
Кризис сначала виден в воронке
Недобранный договор превращается в недостачу денег через месяц-два, а при рассрочке - позже. Модель, построенная от заявок, показывает это заранее.
Из чего собрать финансовую модель компании услуг
Модель для компании услуг с отделом продаж собирается из пяти блоков. Не нужно начинать со сложной таблицы на десятки листов - рабочая версия помещается на один-два листа.
1. Драйверы выручки
Заявки по каналам, цена заявки, конверсия по этапам воронки, средний чек, доля повторных и партнёрских продаж. Это входные цифры, которые команда может менять своими действиями. Их лучше брать из факта за 6-12 месяцев, а не из желаемого.
2. Время денег
Когда клиент платит: сразу, частями, в рассрочку. Для компании услуг с длинной сделкой и рассрочкой это самый важный блок - договор подписан в марте, а деньги приходят до осени. Без него модель показывает прибыль, которой нет в кассе.
3. Переменные расходы
Реклама, процент менеджерам, стоимость исполнения услуги. Они растут вместе с продажами, и модель должна пересчитывать их автоматически при изменении драйверов. Как считать стоимость привлечения одного клиента и когда реклама окупается, - в статье про юнит-экономику.
4. Постоянные расходы
Оклады, аренда, сервисы, управленческая команда. Отдельной строкой - планы найма: новый менеджер начинает приносить деньги не с первого дня. В кейсе БФЛ-компании мы посчитали, что вывод нового сотрудника на линию обходится примерно в 500 000 ₽ в месяц упущенных лидов, пока он учится.
5. Касса
Остаток денег на начало месяца, поступления, платежи, остаток на конец. Это последняя строка модели и первая, на которую смотрит собственник. Если в любом месяце любого сценария остаток уходит в минус, решение нужно принимать сейчас, а не в том месяце.
Три сценария: базовый, пессимистичный, оптимистичный
Модель с одним сценарием - это прогноз, в который все хотят верить. Антикризисной её делают сценарии. Считать их нужно не «минус 20% ко всему», а через конкретные драйверы: что именно может пойти не так.
Пример для компании услуг (цифры условные, для иллюстрации формата):
| Драйвер | Пессимистичный | Базовый | Оптимистичный |
|---|---|---|---|
| Заявки в месяц | 900 | 1 000 | 1 100 |
| Цена заявки | +25% к базовой | как в среднем за полгода | -10% к базовой |
| Конверсия заявка → договор | 4% | 5% | 6% |
| Договоры в месяц | 36 | 50 | 66 |
| Доля оплаты в месяц договора | 30% | 40% | 40% |
| Касса через 3 месяца | ниже обязательств | запас 1 месяц | запас 2 месяца |
Какой сценарий брать за план
План строят по базовому сценарию, а решения о найме и крупных расходах проверяют по пессимистичному. Если пессимистичный сценарий уводит кассу в минус, это не повод отказаться от роста, а повод заранее решить, что Вы сделаете, если он начнёт сбываться. Это и есть план Б.
Какой драйвер двигает модель сильнее всего
Полезное упражнение после сборки сценариев - поменять каждый драйвер на одинаковую величину, например на 10%, и посмотреть, какой сильнее всего меняет выручку и кассу. Обычно оказывается, что конверсия из заявки в договор влияет не меньше, чем поток заявок, а стоит её рост намного дешевле: не нужно платить за дополнительную рекламу, нужно навести порядок в разговоре и в воронке.
Это меняет приоритеты. Вместо «поднимем бюджет, чтобы получить больше заявок» появляется «вернём конверсию на уровень лучшего менеджера». В разборах звонков БФЛ-компаний разница между менеджером, который присоединяется к боли клиента, и тем, кто этого не делает, - 41% против 5% записей на встречу с тех же заявок.
Кстати
Проверьте, готова ли компания к плохому месяцу
В гайде «Чек-лист из 119 ключевых пунктов проверки эффективности вашего бизнеса» есть раздел «Финансы: финмодель и стратегия» - по нему видно, есть ли у Вас сценарии, пороги и план Б.
Ранние сигналы кризиса: что видно в воронке раньше, чем в кассе
В компании услуг есть лаг между тем, что происходит в продажах, и тем, что видно в деньгах. Договор, недобранный в этом месяце, превращается в недостачу денег через месяц-два, а при рассрочке - ещё позже. Поэтому смотреть нужно на драйверы, а не на кассу.
Сигналы, которые стоит отслеживать каждую неделю:
- падает конверсия из заявки в договор при том же потоке заявок;
- растёт цикл сделки - клиенты дольше думают или зависают на каком-то этапе;
- прогноз РОПа на конец месяца расходится с планом больше, чем обычно;
- растёт цена заявки или падает доля целевых заявок;
- уходят сильные менеджеры или операторы, и их места не закрыты;
- растёт доля расторжений или просроченных платежей по рассрочке.
Каждый из этих сигналов - драйвер модели. Если модель собрана правильно, его изменение сразу показывает, что будет с выручкой и кассой через два-три месяца.
Антикейс: контролируемое падение
В одном из проектов я пришёл в компанию после полугода падения: со 100 договоров в месяц до 60. Собственник называл это «контролируемым падением» - ушли топовые сотрудники колл-центра, новых набрать не могли, поэтому сокращали расходы и бюджеты. Касса ещё держалась, а воронка уже полгода показывала кризис. Сокращение бюджета лечило симптом, а причина - люди и управление колл-центром - оставалась. Урок: антикризисный план начинается с драйвера, который упал первым, а не с самой заметной строки расходов.
Антикризисный план Б: пишется заранее
План Б - это список действий с порогами срабатывания, согласованный в спокойное время. Когда драйвер пересекает порог, команда не собирает экстренное совещание, а запускает уже понятные шаги. Хороший план Б помещается на одну страницу.
1. Порог: какой драйвер и на сколько должен отклониться от базового сценария, например конверсия ниже 4% две недели подряд.
2. Первое действие по продажам: разбор звонков и сделок на этапе, где упала конверсия, работа с сегментами базы, которые не купили сразу.
3. Первое действие по маркетингу: какие каналы сокращаются первыми - те, что не окупаются по факту, а не те, что дороже.
4. Расходы, которые замораживаются, и расходы, которые не трогаем - обучение и удержание ключевых людей обычно во второй группе.
5. Кто принимает решение о запуске плана Б и в какой срок.
Почему резать нужно по цифрам, а не по размеру строки
В кейсе БФЛ-компании мы проверили 30+ источников заявок и увидели, что окупаются 7 из 30+. Отключили те, что не окупались, - бюджет сократился с 12 до 9,36 млн ₽ в месяц, а продажи не упали. Это антикризисное действие, которое работает и в хорошее время: оно убирает расходы, не задевая драйверы роста. Без модели и сквозной аналитики отключение любого подрядчика выглядит риском, с ними - понятным решением.
Разбор
Хотите свериться, где Ваша воронка теряет деньги?
На 30-минутном созвоне-знакомстве разберём Ваши цифры: договоры в месяц, цену договора и этапы, где теряются сделки, - и скажем, есть ли условия для роста без роста цены договора.
Стратегическая сессия: как модель становится планом на квартал
Финансовая модель, которую видит только собственник или финансист, не меняет работу команды. Она становится стратегией, когда цифры модели превращаются в цели и задачи людей. Для этого раз в квартал проводят стратегическую сессию.
В кейсе БФЛ-компании стратегия была написана на 3 года, а план действий разбит по кварталам, и цели пересматривались раз в квартал. Три года - это не план, а направление: команда знает, куда движется компания, и не воспринимает каждое изменение как хаос. Люди не любят изменений в своей работе, особенно внезапных. Поэтому новые идеи собственника сначала вносятся в стратегию и объясняются команде, а уже потом запускаются.
Как провести стратегическую сессию за один день
1. Факт квартала: драйверы модели план против факта, что сработало, что нет.
2. Обновление модели: новые базовые цифры по факту, пересчёт трёх сценариев на 12 месяцев.
3. Цели квартала: 3-5 целей, каждая привязана к драйверу модели и имеет ответственного.
4. План Б: обновление порогов и действий под новые цифры.
5. Фиксация: стратегия, итоги и план записываются в одну базу, прошлая версия уходит в архив. Версии стратегии полезно хранить - по ним видно, какие решения к какому результату привели.
С чего начать, если модели нет
Первая версия модели собирается за неделю, если данные в CRM и учёте уже есть. Порядок такой.
1. Выгрузите факт за 6-12 месяцев: заявки по каналам, конверсию по этапам, договоры, чек, поступления денег.
2. Договоритесь о едином подсчёте цифр - иначе модель будет спорить с отчётами. Как это сделать, - в статье про бизнес-метрики собственника.
3. Соберите базовый сценарий на 12 месяцев из драйверов, а не из желаемой выручки.
4. Добавьте пессимистичный и оптимистичный сценарии через конкретные драйверы.
5. Проверьте кассу в пессимистичном сценарии и напишите план Б.
6. Каждый месяц вносите факт и раз в неделю сверяйте драйверы с планом - как устроить такую сверку, разобрано в статье план-факт анализ продаж.
Ошибки первой финансовой модели
- Выручка вписана руками как цель, а драйверы подогнаны под неё. Такая модель всегда сходится и ничего не предсказывает.
- Нет времени денег: модель показывает прибыль, а в кассе её нет, потому что клиенты платят в рассрочку.
- Драйверы взяты из лучшего месяца, а не из среднего за полгода-год.
- Найм заложен так, будто новый сотрудник приносит деньги с первого дня.
- Модель живёт у финансиста, и команда не знает, какие цифры в ней стоят за её работой.
- Модель не сверяется с фактом, и через два месяца её никто не открывает.
Кстати
119 пунктов проверки бизнеса - бесплатно
Продажи, маркетинг, команда, финансы и планирование. Раздел про финансы проходится за 15 минут и показывает, чего не хватает Вашей модели.
Вопросы и ответы
Это таблица, в которой выручка, расходы и деньги в кассе посчитаны из драйверов - заявок, конверсии, среднего чека, цикла сделки, условий оплаты. Меняя один драйвер, Вы сразу видите последствия для выручки и кассы на 12 месяцев вперёд.
Источники цифр
Проверьте свою финансовую модель
- Выручка в модели посчитана из заявок, конверсии и чека, а не вписана как цель?
- В модели есть движение денег с учётом рассрочек и отсрочек платежей?
- Есть пессимистичный сценарий, и Вы знаете, что будет с кассой через 3 месяца?
- План Б с порогами срабатывания записан и согласован с командой заранее?
Автор
Илья Ермолаев - 8 лет в наведении порядка в операционных и коммерческих системах, включая позицию CMO в компании по банкротству физлиц (выручка выросла с 35,1 до 78,9 млн ₽ в месяц за 12 месяцев, в 2,25 раза, бюджет при этом снизился на 22%). Диагностика продаж и маркетинга («Разбор») выросла из этого личного опыта.
Похожие материалы
Банкротство физлиц
Из 10 000 звонков в месяц слушали 500. Мы стали слушать все - и нашли точку роста на 16 млн ₽ в месяц →