План отдела продаж: как составить и что делать при невыполнении

Зачем отделу продаж план, если цифры и так растут

Отдел растёт, заявок больше, чем в прошлом квартале - и вопрос «зачем нам вообще план» звучит логично: цифры и так идут вверх, зачем формальность, которая только добавляет менеджерам стресса.

Проблема в том, что рост числа заявок и рост выручки - разные вещи. Без плана, привязанного к реальной конверсии отдела, невозможно отличить рост на пределе возможностей команды от роста, который просто идёт по инерции более активного трафика.

В одном из разборов БФЛ-компании план по конкретному действию - упоминанию партнёрской программы в звонке - был поставлен не «с потолка», а по факту прослушивания 100% разговоров: было 5,5%, за первый месяц выросло до 10%, цель - 30%, и это соответствует дополнительным 16 млн ₽ в месяц.

Ваш план сейчас строится на том, что отдел реально способен сделать, или на цифре, которую хочется увидеть в отчёте?

Из чего состоит план продаж отдела

План отдела продаж - это не одна цифра, а минимум три разных плана, которые часто путают друг с другом.

Первый - план по результату: выручка или количество сделок на отдел за период. Это то, что видит собственник в итоговом отчёте.

Второй - план по менеджеру: доля общего плана, которая приходится на конкретного человека. Именно здесь чаще всего возникает несправедливость - план делят поровну, не учитывая, что менеджеры ведут разное количество звонков и с разной конверсией.

Третий - план по действиям: количество звонков, встреч, повторных касаний, которые должны привести к результату. Без него план по выручке превращается в лозунг - ясно, сколько нужно продать, но не ясно, что конкретно для этого делать каждый день.

Как составить план продаж отдела с нуля

Самая частая ошибка - взять цифру прошлого периода и прибавить к ней желаемый процент роста. Это не план, а экстраполяция: она не объясняет, за счёт чего рост должен произойти.

Рабочий способ - собирать план от воронки, а не от желаемой суммы: сколько лидов реально приходит, какая у отдела текущая конверсия на каждом этапе, и что нужно изменить в разговорах, чтобы выросла конверсия, а не только количество лидов.

Отдельный случай - формальный бизнес-план продаж для инвестора или банка. Это другой документ: там нужны долгосрочные сценарии и обоснования, а не оперативная цифра на месяц. Дальше в статье речь только про рабочий, операционный план.

Основа плана - собственные исторические данные отдела за 2-3 сопоставимых периода, а не показатели конкурентов или отраслевые ориентиры из чужой статьи: у каждой компании своя воронка и свой цикл сделки.

Как рассчитать план на месяц и разложить по менеджерам

План на месяц считается от результата предыдущих сопоставимых месяцев с поправкой на сезонность и известные изменения - новый человек в команде, смена скрипта, изменение бюджета на рекламу.

Дальше общий план нужно разложить на менеджеров - и здесь чаще всего совершается вторая по частоте ошибка: делить план поровну по головам, будто у всех менеджеров одинаковая нагрузка и конверсия.

В одном из разборов SaaS-компании один менеджер вёл 72% всех звонков компании и конвертировал вдвое хуже второго по объёму - 17% против 35%. В CRM оба выглядели одинаково «в работе», и по отчёту оба должны были нести равную долю плана.

Если делить план без учёта таких разрывов, сильный менеджер получает заниженную цель, а перегруженный - невыполнимую. Разложение плана по факту нагрузки и конверсии, а не по количеству голов - минимальное условие, чтобы план вообще был выполним.

У вас план сейчас разложен по такой логике - или всё ещё поровну на всех?

План развития отдела - не то же самое, что план продаж

«План развития отдела продаж» и «план продаж» - разные документы, хотя их часто путают из-за похожих названий.

План продаж - это цифра на конкретный период: сколько выручки или сделок нужно закрыть в этом месяце или квартале.

План развития - это про изменения в самом отделе: найм, обучение, доработка скрипта, внедрение новых инструментов контроля. У него другой горизонт - обычно квартал или год, а не месяц.

Смешение этих двух планов - частая причина, почему план продаж «не выполняется» вторую четверть подряд: команда занята развитием (учится, перестраивает процессы), а спрашивают с неё так, будто перестройка уже закончена.

Что на самом деле стоит за регулярным невыполнением плана

Когда план не выполняется второй-третий месяц подряд, первое объяснение почти всегда одно и то же: рынок сложный, клиенты просят скидку, конкуренты демпингуют.

Разборы реальных звонков эту версию почти никогда не подтверждают. В одном из кейсов SaaS-компании 84% отказов оказались структурными - клиент не подходил по профилю уже на первом контакте, и только 1% отказов были реально связаны с ценой, 3% - с конкурентом.

Причина, которую называет РОП в отчёте о невыполнении плана, и причина, которая видна в самих разговорах - часто два разных объяснения одного и того же провала. Первое основано на впечатлении от нескольких запомнившихся звонков, второе - на всех звонках без исключения.

Пока план сверяется только с цифрой в CRM, а не с содержанием разговоров, «рынок сложный» остаётся недоказуемой версией - удобной именно потому, что её нельзя ни подтвердить, ни опровергнуть без разбора самих звонков.

Увольнение и объяснительная за невыполнение плана - когда это оправдано

Невыполнение плана несколько месяцев подряд рано или поздно приводит к вопросу об увольнении. Само по себе оно не запрещено использовать как основание для расставания, если условие прописано в трудовом договоре или в условиях мотивации и подтверждено фактами, а не общим ощущением «работает плохо».

Объяснительная в такой ситуации - инструмент фиксации фактов, а не наказание само по себе. Она полезна, если после неё следует разбор причины, и превращается в пустую формальность, если остаётся просто бумагой в личном деле.

Прежде чем увольнять, стоит различить три разных диагноза одного и того же провала: проблема в тексте скрипта (формулировка не работает, даже когда её произносят), проблема в соблюдении (формулировка рабочая, но её не произносят) и проблема в конкретном человеке (у других менеджеров с тем же скриптом соблюдение выше).

Уволить менеджера при первом диагнозе - значит на его место придёт другой человек, который так же не сможет продать по нерабочему скрипту. Диагноз определяет, что чинить - документ, дисциплину или конкретную кадровую единицу, и именно в этом порядке, а не в обратном.

Как понять, что реально происходит в отделе, а не верить отчёту «почти выполнили»

Отчёт РОПа «план выполнен на 94%» и реальная картина в разговорах - не одно и то же, если единственный источник цифры - статусы сделок в CRM.

Ручной контроль качества, даже добросовестный, закрывает 5-20% звонков - при среднем звонке в 40 минут один специалист успевает разобрать 5-6 в день. Выводы о причинах недовыполнения плана, построенные на такой выборке, - это выводы по меньшей части разговоров, выданные за картину по всему отделу.

В одном из разборов разница между лучшим и худшим оператором по одному и тому же приёму составила 46 процентных пунктов, отработка возражений применялась всего в 20% звонков, хотя даёт +42 процентных пункта к конверсии, а повторное касание тёплого лида поднимало запись в 2,5 раза - все три цифры стали видны только при разборе 100% разговоров, а не выборки.

Пока план сверяется с выборочной прослушкой или с одними статусами CRM, разница между «отдел не может» и «отдел не делает то, что уже умеет» остаётся незаметной - а это ровно та разница, из-за которой план либо ошибочно пересматривают в меньшую сторону, либо чинят не то, что реально сломано.